孔栋领导国航“抢滩登陆战” 实现大逆转

　　尽管在规模、在盈利能力上仍与国际一流的航空公司有明显的差距，但中国民航业已经迎来了追赶巨头最好的时机。今年2月初，国际航空运输协会（International Air Transport Association，IATA，简称“国际航协”）理事长乔瓦尼`比西尼亚表示，全球航空业在2010年仍将遭受56亿美元的损失，但亚太地区已超越北美地区成为全球最大的航空运输市场。而在亚洲，中国已超越日本成为亚洲最大的市场。

　　孔栋和他的团队并没有因为市场上某些微妙的变化而盲目自信起来。“国航的市值世界第一，新航第二，汉莎第三，而国泰才是我们一半的市值。这是一种肯定，但最终还是要看我们的实体经营能力和核心竞争力如何。金融危机这个阶段，虽然有重新洗牌的问题，但是会逐步还原，行的就是行，不行的就会在这一轮被淘汰掉，有一些公司虽然保留了品牌，但实际上已经成为人家购并对象了。”

　　“我们的优势在精细的管理和较低的综合成本”。航空公司有其明显的脆弱性，外部因素能对航空公司造成巨大影响。中航集团财务部副总经理徐玉兰认为：航空业具有资金密集、刚性成本高的特征。国内三大航空公司由于国家前期投入少，发展初期所需要的资金基本都是靠银行贷款，负债率偏高，财务成本偏重，财务杠杆本身就高，加之高固定成本形成了双杠杆，因而更加依赖市场的增长，外部环境稍有风吹草动，都会对航空公司业绩产生巨大的影响。

　　面对竞争，航空公司最善用的方法就是价格战，前提是靠成本的支持。但成本高昂且对上游各类成本控制力极其有限是中国航空运输企业面临的普遍难题，这是由其特殊的历史背景、特殊的商业环境和特殊的国情所决定的。如何有效抑制成本，如何达到规模、速度和效益的协调，达到成本与规模合理匹配，是摆在国内航空公司面前一道必须逾越的门槛。

　　通过几年的努力，中航集团逐渐摸索出了一套行之有效的综合成本控制法，即把成本管理提升到战略的高度，围绕枢纽、网络和机队调整组织架构和管理链条，通过精细化管理，不断优化成本结构，不断提高运行效率、追求航线、机型、市场的统一，最大限度地提高投入产出，用最小的代价、最低的成本换取最大的收入，通过网络价值最大化使综合成本管理走在了行业的前列。2008年通过管理点就节约成本20亿元之巨。这都是真金白银的利润。孔栋强调“成本节约终归是一个系统性的管理，在我们大的战略之下，具体的管理计划和管理重点都在不断地调整、改变，这恰恰是竞争对手无法简单复制的。”

　　有这样的条件，国航在市场上就有了定力。铁道部部长刘志军在武广高铁运行时提到“航空公司不能这么做啊，动不动200块钱的机票就出来了。”孔栋认为：“这是过分了，国航不会做这种事。200块钱的机票连成本都收不回来。要扬长避短，不搞恶性竞争。”不带头打价格战，成本又低，国航不赚钱才怪！

　　长期以来，中航集团和国航全面对标的海外航空公司是汉莎航空。“我们一直在观察汉莎航空，2005年它吃掉了被称为‘贵族航空’的瑞士航空公司，在新一轮欧洲航空公司大整合中，它又收购了布鲁塞尔航空、奥地利航空，超越法荷航，成了欧洲最大的航空公司。它走兼并路线，这是一个大趋势。”孔栋认为在一些方面，国航已经接近汉莎航空了，但在产业规模上、经营的成熟度上，还无法与之相提并论。

　　实际上，在金融危机之后，全球航空业遭受重创，一些包括欧美国家的大大小小的航空公司已经看到中航集团与中国国航的上升势头，主动登门造访，希望与中航集团合作甚至是被并购。

　　“央企大踏步的走出去，对资源的获取战略我们意识到了，但对于航空业，我们有自己的理解，那就是出手就得拿到最优质的航空公司资源。来找我们的多数是劣势的航空公司，需要通过注资来救助，何况我们还不了解那里的政治经济、法律环境，所以这一类的公司找我们接洽的，我们多数只是看一看，不会轻易出手。”

　　孔栋预言，国内的兼并路线可能是更加实际的选择。未来五六年，航空业将可能发生很多的变化，中航集团和国航将会利用机会，不错过任何重组或并购。

　　作为当局者的一方，孔栋并不愿谈及深航的话题，但深航这个“敏感”话题又是始终无法绕开的，毕竟在东航、上航合并之后，深圳航

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