小航空公司收益管理的成功之道

迫的工作就是引入附属产品，包括空中和地面的产品，采用更佳的结构化和分析化的竞争框架，来确保飞机上的座位和价格在所有舱位和航班上是尽可能合理正确。”

　　短评：

　　变革是最大的收益

　　随着航空公司行业业务模式日益多样化，低成本、双栖型以及提供全面服务的航空公司模式都在共荣并存。不同的市场实施了不同程度的放松管制，旅行产品已经不再是一体化打包出售，而是可以分散成为多种附属收入的来源。

　　在这种情况下，多样化模式让收益管理更加神秘和难以理解。因此小型或是新近成立的航空公司通常实施收益管理较为缓慢，这样一来，在和大型航空公司竞争中，他们将处于不利的地位。

　　但从air Baltic, Aegean 和Air Astana的案例中，我们可以看出，在骨干航空公司主要市场已经得到了证明的收益管理技术和实践做法，如今对于小型航空公司效果也是一样明显。首先小型航空公司所采用的收益管理做法实际上已经在大公司那里得以运用，而且取得了实效，由此带来的收益也是有目共睹。如今引入收益管理技术，小型航空公司意识到了未来进一步发展的机会，特别是实施更细致的竞争分析，管理日益重要的附属产品收入，实施Q&D控制等方面。

　　Air Baltic, Aegean和 Air Astana所实施的收益管理系统来自于不同厂家，包括汉莎技术公司、Sabre和PROS公司。这表明在合适的环境下每一系统可能都是有效的，能够提供预想中的收益。这些航空公司将提高内部收益管理能力和技能、从海外招聘以及培养本地分析师这三方面的工作放在了重要议事日程上，同时也实施了显著组织架构变革，用以支持收益管理。让人和组织正确变革，这被证明是最大的挑战，同时也是最大的收益。

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