小航空公司收益管理的成功之道

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　　2006年夏季，从雅典始发航班中一半的订票基本上都是提前14天以内。2008年订票通常提前到35天。在很晚时间才订票的旅客中50%要支付更高的票价，这样公司收益也相应上升了10%。

　　随着公司规模不断扩大，手工操作已经不太现实。通过评估，公司2007年年底成功从Sabre公司引入了Airmax收益管理系统，这对公司上下的许多流程都进行了大幅度的变更。佳吉表示：“由于系统提供了更好的预测和报告功能，使我们对销售预测把握得更准确了。该系统提供了很有帮助的过滤功能，员工可以优先处理需要关注的航班。然而这套系统需要很多培训工作才能让员工真正掌握其中的各种功能。”

　　佳吉领导的团队如今关注的都是重要航班管理，及早进行监控和干预，对竞争对手动态随时掌握。由于Aegean运营点对点网络，因此票价不是非常复杂的组合票价，但如今公司正在开发欧洲网络中的中转联程市场。因此收益管理团队的工作重心也放在了今后主动超售的业务开发上，对于超售后的后续流程进行了研究规划，同时对附属收入产品还进行了精挑细选。

　　尽管如此，想要精确计算收益管理对于公司的财务贡献到底有多大，这非常困难。该公司总经理表示，如果没有引入新收益管理系统，公司可能更容易受到2008年油价的肆虐，以及当年年底经济低迷的冲击。

　　合作意味着一切

　　Air Astana成立于2002年，它是哈萨克斯坦政府和BAE系统公司合作成立的合资公司。哈萨克斯坦土地面积比西欧大，拥有巨大的矿产资源，实际上，Air Astana在本国航空业发展上是不容忽视的力量，开辟了许多国际航线，包括伦敦、法兰克福、莫斯科、伊斯坦布尔、德里以及北京等。

　　在中亚，公司运营巴库、比什凯克和乌鲁木齐三个基地。2008年公司可用座公里（ASK）同比增长了15%；收入为6.59亿美元，增长了19%。但是利润1710万美元，下降52%。这主要是由于油价的上升以及当地货币和美元相比贬值23%。

　　随着Air Astana业务的发展，它需要有效地和其他对手，比如英航和汉莎等竞争，争夺利润丰厚的国际业务市场。因此在2008年年初，公司决定引入收益管理，同时实施一个自动化项目，将PROS系统和Amadeus公司的Altea预订系统相连。

　　公司负责收益管理和规划的总监艾曼· 特巴耶那表示：“整个项目最主要的部分是成立一个中央化的收益管理功能和组织。我们第一次为网络、航线和生产建立起正式的关键业绩指标KPI，在这个框架中我们对价格和运力安排作出决策。”就如同许多航空公司一样，Air Astana发现了公司分析技能上存在的差距，于是通过雇佣新人解决此问题。另一方面新系统也提供了预测功能，可以使公司分析需求弹性，建立起座位可获得性和价格之间不匹配情况下何时干预的机制。

　　2009年当特巴耶那接过收益管理领导权之前，她曾在规划部门工作。通过这种安排，公司希望确保不同的业务部门能够通力合作优化公司的收益管理——不管是网络和航班计划部门，销售部门，还是分销，或是机场中的现场处理部门。

　　关于网络和航班计划，公司已经制定了特别的流程，用以支持“需求规划”。这意味着公司能够根据需求的具体状况和预测情况，大约在航班起飞四周前就调整运力安排。Air Astana如今确保了它的销售和分销部门和收益管理部门之间的紧密合作。这意味着短期的销售促销和其他市场促销活动应该全力以赴关注于公司最急需开发的市场和航线，这也是公司能够从中获益最多的地方。公司在2008年首次引入了超售理念，这要求对机场的流程实施大范围变更，包括拒绝登机后的各种补偿流程。“只有通过和机场的团队密切配合，我们才能成功引入超售流程。”

　　在国内市场，价格和航班管制让收益管理非常困难。但公司还是从中找到了一些机会。他们鼓励海外销售国内联程航段，主要是获得货币兑换差价优势。Air Astana认为引入了这些收益管理的新做法，在应对如今经济衰退和拓展业务方面功不可没，实际上收益管理数据也证明了这点。

　　特巴耶那表示：“我们知道我们才刚刚开始进行收益管理流程，今后还有许多工作需要完成。比如现在比较急

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