一些小型航空公司采用大型航空公司的收益管理技能，以便更好地开展竞争。这意味着公司管理层对航空公司整体、每一个航班、每一位旅客能取得的收益都要认真研究，以期取得增加收入的目的。但是对于许多航空业内人士而言，如何做好收益管理依然是一个谜。

　　现在，一些小型航空公司和新成立的航空公司成功地实施了收益管理举措和流程，不但生存下来而且正在欣欣向荣地发展，它们的秘诀是什么呢？

　　探索变革

　　拉脱维亚的航空公司——air Baltic于1995年开始运营，是拉脱维亚政府和北欧航空公司的合资企业。公司以前主要实施支线业务模式，通过北欧航空公司在斯德哥尔摩以及哥本哈根基地建立起联程业务，得以进一步扩展市场。2004年，拉脱维亚加入欧盟，这为air Baltic打开了欧洲的市场。利用这个机会，公司转型成为低成本航空公司，引入了单一票价体系，以及运营更多点对点航线，自此公司业绩不断增长。

　　然而，波罗的海地区经过几年增长后陷入了停滞状态。公司表示：“进入2008年，波罗的海地区市场萎靡不振，这也是我们公司很大程度上需要依赖的市场。”拉脱维亚, 立陶宛和爱沙尼亚市场中，当地旅行社销售量在2008年同比下滑超过40%，前往这三国的游客数量也是呈下降态势。

　　为了应对这样的形势，air Baltic决定自我革新。它重新制定了战略，将里加(拉脱维亚共和国首都)建设成为枢纽，新开辟了许多目的地，比如汉诺威、阿姆斯特丹、迪拜，以及在斯堪的纳维亚半岛上的许多支线城市航线。通过在东西欧洲之间建立起航线网络，此战略取得了成功，同时因为立陶宛flyLAL航空公司的倒闭，让它进入了立陶宛市场。

　　2009年上半年，air Baltic收益同比增长了15%；客运运输量增长了7%；载运率增长了7%。在公司2008年实施变革之前，中转联程运输量只占12%，2009年已达到52%。公司将重心完全放在了联程业务上，原先是低成本模式，如今以联程为主要发展目标，这样对公司的收益管理方法、流程和组织架构带来了严峻挑战。

　　为了应对这个挑战，air Baltic从汉莎系统公司引入了收益管理解决方案，从Amadeus公司引入了客运管理系统。自己内部开发了支持性信息数据库，主要对公司目前枢纽-轮辐网络架构实施收益优化。公司收益管理总监法兰克·纽曼表示：“网络/航班计划部门和收益管理部门建立起非常密切的合作关系，推动了收益管理取得进展，对于运力安排和价格可以快速作出决策，在公司不熟悉的市场中，这非常关键。”

　　从一开始，公司就意识到新战略想要取得成功，要依赖于正确的商业领导力和组织，并且运用更多分析工具。公司任命了以前在海湾航空公司工作过的首席财务官，以及以前在澳洲航空公司工作，如今成为负责战略网络和机队规划的高级副总裁；纽曼自己曾在英国航空公司德国分公司和德国之翼航空公司工作过。

　　如何保持赢利性，这个挑战还依然存在，主要是目前市场状况不佳以及燃油价格在上升。但是对于这家具有开创性精神的航空公司而言，收益改善的机会依然存在。纽曼表示：“我们希望引入双栖型收益管理系统，能够同时预测和管理航段和始发航线的需求，这会带来更多收益。”

　　飞越顶峰

　　位于雅典的Aegean航空公司于2009年庆祝公司成立10周年活动。在2008年它成为希腊排名第一的航空公司，可谓进步神速。同时还值得注意的是，尽管面临油价的冲击，公司收入仍增长了27%，达到6.12亿欧元，运营利润增长了23%，达到0.575亿欧元。目前公司发展势头依然强劲。初步统计数据表明，公司2009年旅客运输量同比增长了9%，收入增长了13%。公司长期的合作伙伴——汉莎航空公司帮助它加盟了星空联盟，这还为公司带来了大量中转客源。

　　公司的成功发展历程中，收益管理发挥了什么样的作用？收益管理和定价部门经理罗兰·佳吉表示：“其中最主要的是我们必须应对希腊市场中旅客很晚预订机票的习惯，促成旅客更早订票。”公司通过自己网站以及一系列具有创新性的广告宣传，旨在使希腊的旅行者意识到更早订票就意味着更低的票价。那么努力是否取得了实效？

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