正华：平民航空不是梦　让更多的人坐飞机

批准，我就敢尝试！”开航八个月，盈利1000万元；2006财年，盈利3000万元；2007财年，盈利8000万元。春秋航空的神奇盈利速度，仿佛一个谜团，在王正华的胜利微笑中越变越大。

　　“自从做了航空之后，才觉得这比农民还要农民”

　　有人认为，如果没有春秋旅行社，春秋航空不可能有这么高的客座率，进而支持这么低的票价。对此，王正华觉得有些偏颇。旅行社自然助了一臂之力，根本却在于航班的客座率非常高，资源被尽可能地充分利用；并且节流上一定要做到极致。

　　在春秋航空，每一个员工都遵守着这些节流法则：减低机身，降低了航油消耗；空乘人员通常只有两个空姐与两名空少，这种组合不但可以做好服务，还承担安全工作，同时也负责清扫的任务；其他航空公司的高技术人员出去开会，都住五星级酒店，而春秋航空的总工程师、总飞行师们，只住一百元左右的房间；给乘客只有一瓶350毫升的矿泉水，没有免费餐饮，所以取消了厨房设备，减轻了飞机的负载荷，也为空乘们节约出来时间用来进行另一项秘密工作——推销产品。

　　在春秋航空的多年实践中，发现短途的行李架较小，因为带大件行李的人比较少，并且坐头等舱的人也很少。于是，春秋航空将飞机的头等舱去掉，全部用经济舱。客座率变成了95%，其他大公司的客座率只有75%；同样一架空客320，他们能装下171个客人，大公司只能坐117人。

　　如果将171人的大件行李都带上飞机，行李架一定装不下，所以——春秋航空公司规定，行李一定要比别的公司小10公分。行李如果不放在行李架而放在走廊上，会出很大事故。于是，乘坐春秋航空的飞机，办理登机牌的工作人员会检查旅客的行李，重量超过10千克或体积超过0.044立方米的，必须付费托运。王正华说，“自从做了航空之后，才觉得这比农民还要农民”。

　　王正华还经常讲这样一个故事：他从洛杉矶飞往华盛顿，和中国大使馆的公使约好了，本就着急，可航班延误，比预计时间晚了一个小时。可因为华盛顿的天气原因，无法降落，飞机只能降落在波士顿。机上所有的美国人没有一人吵闹，因为他们都说，这是为自己的生命负责，航空公司也不愿意把飞机停在这里。又过了两个半小时，飞机才继续起飞。所有的人都鼓起了掌。在这两个半小时里，没有人出来叫嚣赔偿，也没有人闹事，因为，航空公司不会用乘客的生命去做一次赌博。美国人知道，而中国人知道这个的却很少。

　　三年前，王正华曾推出“暂无能力服务”乘客名单的筛选。在买票前，要同意春秋航空诸如行李大小、航班延误等限制条件，否则不予卖票。

　　后来他曾想将这种做法淡化，但是春运以来，他有了更深的体会——为什么春秋的航班延误会比别人多。同样是雪天、雾天，别的公司可以在解决天气问题的6-8小时之后便可将旅客问题解决；可春秋航空咬紧牙关拒绝赔钱。这样一来，争执便把解决问题的时间拖得很长，也就导致比别的公司航班延误得久。

　　“当然这个旅客会带头吵闹的人，可能只是万分之一，或者十万分之一。但如果是万分之一就是1000人，十万分之一就是100人，就这100人折腾，会有10%、20%、有时候30%的人跟着也起哄。从中国的国情出发，我觉得要把这部分的客人，尤其是带头吵闹的，把这些客人的名单放进我的电脑。他来买票的时候我就给他鞠个躬，敬个礼，我们能力比较低，没有能力给你服务，所以请选择别的航空公司。”春秋航空最近想要强化这一制度。

　　创造“管理层为大家谋利益、大家信任管理层”的企业文化

　　春秋的资金实际上是干部和员工们一起创造和积存起来的，是每个春秋人奋斗的果实。作为创始人并毕其20年心血于春秋的王正华，即使绝对控股51%也无可厚非，但他最终敲定的方案是：自己控股20%，5%给长宁区政府，65%分给23位高管，余下10%分给一些老员工。

　　至今，公司内部股东已扩增至近90人，越来越多的部门领导和骨干加入。此外，春秋还派发了400多个只有分红权而没有所有权的干股，以奖励优秀的普通员工。王正华认为，这样分配股权的目的是，创造一个“管理层为大家谋利益、大家信任管理层”的企业文

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