如果说第一次卖公司，是吴海性格中比较“面”的那部分特质在起作用，那么这一次，他还是选择让步，回避冲突。“我不想跟朋友闹红脸。”他说，“我能理解他，他的经济状况就跟当年的我一样。”

　　在那之后，他认识到创业伙伴之间的差异不能太大，否则，当公司遇到转折点，比如有机会卖掉时，有钱的人和没钱的人的看法就不一样。有钱的人可能会选择挺几年再上市，会赚更多钱;而没钱的人就会觉得当年投十万，现在变成一千万，生活就彻底改变了。方向性的分歧无法调和，公司就难以为继。

　　现在，很多创业伙伴是同学或者朋友，吴海认为这些事情最好一开始就约定清楚，在什么情况下由谁说了算，建立明确的体系来应对各种情形，不要感觉差不多就一起做。没有一起共过事，就永远无法判断当遇到钱的问题时，对方会作何种反应。

　　卖或不卖，投资人都在那里

　　有过两次创业经验，吴海对于卖公司这件事的看法已经非常通透，逻辑性的思考远远多于创业者的感情因素。

　　首先，这不是一道简单的“卖”或者“不卖”的单选题，而是要明确公司未来将向哪个方向发展。到一定程度时，不卖就继续向前走直到上市，如果卖，那也有很多方式。“比方说，你是创始人，你可以把你的股份卖掉，自己退出来。”吴海说，卖掉自己的股份并不代表公司就被收购了，股份可以由别的投资人接盘，公司还在继续发展。

　　路径确定之后，再来看市场前景和自己的心态，是否已经不想做了，或者前景渺茫，做下去只能等死，不如出售给大公司，或许还有机会。至于估值过高，只是谈判的手段，“就算心里觉得只值一百万，喊价也会喊到一千万，这很正常。”吴海说。讨价还价是个漫长而痛苦的过程，创业者应该有所准备。

　　在第一次卖公司的时候，吴海在沟通方面的欠缺使本可以解决的问题成了心结。“其实我可以说出来，他们也知道我穷，结果就因为没写进条款而让自己心里不痛快，季琦一来就匆忙作出决定。”吴海说，实际上，这是对原来的投资人不负责任。

　　“任何投资人的目标都是赚钱，只要你能帮他把企业做好，就没有坏的投资人。我当年的结果就是不成熟和缺少沟通所导致。”他觉得，现在的年轻人眼界开阔，像他那样急着要钱的人少多了，然而沟通问题仍然存在。

　　首先是对投资人负责，然后是为员工，最后才是为自己。“他们肯投钱，才有企业的今天。”他说，“至少我会站在他们的角度想问题，而自己才是最不重要的。” 更别提那些拿了投资人的钱投到别的公司的人，在吴海看来完全不可理解。

　　现在，如果投资人发现了能更好地管理桔子酒店的人，他会非常开心地让位，投资人有事直接找吴海的副总，他也完全没意见，没有那种权威或者“我是老大”的意识，他说，随着阅历的增长，渐渐地就会放下这些念头。只要对企业好，一切都可以。

　　2012年，凯雷投资集团以不低于7500万美元的金额投资桔子酒店的母公司Mandarin Hotel Holdings Limited，获得49%控股权，成为桔子酒店集团的最大股东。

　　自2007年开始，桔子酒店经历数轮融资，吴海本人的股份已经被稀释得非常厉害，主要的收益来自公司分配的期权，即期权若能行权，他在公司的股份就可以上升。这次凯雷投资，吴海与他们签署了对赌协议，用自己的期权去赌公司业绩，影响到的只有他自己的利益，或者平，或者输，将所有期权给对方。这样，老股东的估值和员工的期权都不会下降。

　　现在的吴海面对投资人时，已经有了自己的方向和策略。从2007年到现在，桔子酒店的成长并不算快，中间也有因为投资人的错误判断而导致的时机延误。按他的话说，若自己还是过去的脾气，公司第一年就得死掉，所有人颗粒无收。

　　在做第一家桔子酒店时，吴海的好友、7天酒店CEO郑南雁告诉他单间房投入四万左右，吴海说桔子酒店的各种设施都好一些，六万总够了吧。没想到第一家酒店就做到八万一间房——按照美国请来的设计师的设计，的确就需要花到这么多。当时一个台湾的投资人就觉得这里面有问题，说自己家有亲戚做工程，第二家酒

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