连锁酒店集团的盈利模式之一是预订分销，即在集团总部构建一个中央预订系统（CRS  - Central Reservation System），上端连接旅行社、协议公司、订房中心等各类渠道，下端连接旗下自有的、管理的、特许加盟的各成员酒店，为各酒店源源不断地输送优质客源，并收取订房佣金而获利。同时，通过CRS附属的客户关系管理模块（CRM - Customer Relationship Management Systerm），跟踪和分析每个会员在各家酒店的消费，根据其消费总额按一定比例向每家酒店收取集团会员计划运作的资金，并处理酒店之间因积分获取、积分兑换和积分消费等引起的帐务往来。因此，CRS系统是酒店集团正常开展连锁业务最为重要的、基础的、核心的平台。

　　一、国内酒店集团CRS开发应用现状

　　国内很多酒店集团都已意识到CRS的重要性，纷纷谋划构建自己的平台，目前主要的做法有四种：

　　（1）国外引进：例如锦江集团与美国德尔集团合资搞的Hubs1，是买断了国外现成的软件，进行本地化和二次开发。这种做法的好处是研制周期短，产品蕴含的理念先进，可以马上拿来使用，快速实现系统部署和实施。缺点是代价高，定制化周期长，除了锦江自己，其它酒店集团对其控制力度弱。

　　（2）合作开发：例如金陵集团与西软的合作，金陵负责需求分析，西软负责程序设计，这种方式对合作双方都很有利，金陵以极低的代价获得了软件的使用权和部分版权，西软则借助于金陵完成了产品设计，并确保研发出来的产品有市场，同时在业内产生标杆效应。

　　（3）自行研制：例如海航酒店集团，成立了自己的研发团队在做，过程虽艰苦，但可以自己掌握控制权，并能在与PMS厂商的谈判中占据有利地位，甚至将来可以逐步研制出自己的PMS，实现PMS与CRS的一体化，将集团的管理模式完全无障碍的设计在系统中，并可以实现一定的盈利。如家也是这种模式，它的PMS和中央的预订系统都是自行研制的，如果按每家每年1万元的使用费来估算，400多家酒店每年为总部IT部门实现了400多万的收入，真正将IT部门从成本中心变成了利润中心。

　　（4）购买国内产品：随着国内几家主流PMS厂商如石基、中软、罗盘等在CRS研发上的投入，国内酒店集团在CRS产品采购上有了一定的选择余地。但国内CRS产品大多做得很初级，技术架构、产品功能、接口标准化、产品性能和安全性等方面存在很多问题，业务需求也不能得到快速响应解决。

　　这四种方式各有利弊，我个人认为第二和第三种方式更好一些，这两种方式下，酒店集团对系统拥有更多的话语权。CRS对于酒店集团来说，是核心竞争力，体现了各集团不同的管理思想和运行模式，产品功能随集团自身业务发展需不断进行调整和扩充，主动权应掌控在自己手中，否则将来会很被动。要求供应商按集团需求进行产品的定制和升级是需要高昂的费用的，随着CRS在酒店集团更为深入的应用，酒店集团会越来越离不开这个系统，从而在谈判桌上越来越处于被动的地位，供应商通过技术垄断和要挟可以弥补产品采购初期因竞标产生的亏损，并在追逐更高利润的驱动下，向酒店集团索取更高的回报。

　　国外酒店集团的案例可以充分地证明这一点。当年，Starwood为了规避供应商的盘剥，并无干扰地在系统中定制自己的管理模式，自由地实现自己的战略意图，收购了一家著名的PMS公司GEAC，更名为Galaxy，并在近几年配合其发展战略在全球进行了推广部署。

　　二、存在问题

　　但第二和第三种方式也不是最佳的开发模式，仍然存在一些问题，例如，酒店集团的主业毕竟不是IT，研制出来的产品主要是自用，而不是销售，这样，开发成本不能在产品销售过程中得到有效分摊，企业在资金投入上有较大负担。同时，软件开发是一个系统工程，会牵扯公司包括IT、销售、预订、前台、餐饮、财务等各部门核心骨干员工大量的精力，企业在人员时间投入上的负担也较重。

　　此外，CRS只是酒店集团“全球网络分销系统”核心组成部分之一，而不是全部。很多酒店集团以为有了CRS就可以实现经营业绩的重大突破，这是错误的。CRS只是万里长征第一步，后续还有很多事情要做，例如，对所有下属酒店的客房、餐饮等资源进行收益最大化管理，真正实现集团总部和成员酒店的双向无缝对接，与主流渠道进行“电子分销&

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