旅客运输量世界第五，机队规模世界第九，但是，公司销售额排名世界第十七。东航股份公司总信息师蔡阳表示，2012年的这组数据，虽然与东航的定位定价较低有关，但从国际竞争力上来看，东航跟中国很多企业一样，需要一个从“大”变到“强”的过程。

　　按照西方的很多航空公司的理论，如果超过1万人员的航空公司应该是国际航空公司，超过5万人员的是全球航空公司。现在从人员数量上看，东航已经是全球航空公司，但在海外有没有枢纽，最多是属于一个国际航空公司，所以“需要内部运营管理的巨大改革”。

　　共同挑战

　　谈及东航面临的挑战，东航股份公司营销总监董波回忆起，刚刚参加民航局一个关于支持低成本航空公司相关政策的会议。“在亚太地区将出现的，是2000年前后在北美和欧洲已经上演过的，大量的低成本航空公司对传统骨干航空公司的冲击”，这样的格局要求东航的整体经营战略要做一个大的调整。

　　另一个劲敌，来自高铁，在中国版图上四纵四横的线路，分流走航空公司的部分客户，特别是京沪京广线路、宁波到广州线路，让东航在网络和航线选择上必须有更多战略性考虑。

　　而对于资金密集型同时也是劳动密集型的航空行业来说，也受各类成本特别是油价、人工成本快速上涨的影响所累，东航也不得不在业务战略选择和业务布局上思考调整与取舍。

　　其实，上述这些挑战也是中国传统航空公司共同的问题。 2013年上半年，国航、南航、东航和海航的运输总周转量、旅客运输量都实现了同比增长，收入情况却多少不尽如人意，虽然全部实现盈利，但盈利水平和2011年的巅峰期已不是一个数量级。航空业都在思索新一轮转型。

　　东航的转型步子是几大航空公司中迈得最大的。东航半年报透露，在客户转型方面，其正通过着眼深挖客户机制，推出个性化定制等增值服务营销产品，同时推进第三方集成商平台商业模式的研究，加快推进空中商城建设。

　　在货运转型方面，东航不仅为近60家客户提供了物流解决方案，在物流集成商业务上取得突破，还在快递业务上提出了“快递+电商+贸易”的创新商务商业模式；同时，快递公共物流平台的建设也在积极推进中。

　　服务集成

　　东航转型发展最核心的两点，董波认为，“一是现有的传统航空行业业务是A2A（Airport To Airport），怎么向价值链的两端深挖和延伸，整合相关的资源变成一个打包的产品，以获取增长。”

　　其二是“基于深度挖掘客户资源的转型，东航有8500万的旅客，可以实现跨界的营销，跟银行等其他分销渠道的合作，利用客户资源来创造价值。”

　　不过，怎样进行产品和盈利模式的拓展却是挑战。航空公司以前的产品模式是基于机票航段的，未来产品上要增加到基于机票的延伸产品；而从盈利模式来说，东航需要向基于旅客资源和信息的平台经济转型。

　　同时，东航又就会面临营销服务模式的变化，中国的航空公司以前都是B2B的公司，客户就是上百个代理人，现在和未来要转型变成B2C的公司，直接面对8500万客人，这对营销服务提出了极大的挑战，服务模式将需要彻底改变。

　　“东航在做新一轮转型的时候要做集成，这样才能更好地降低成本，提升服务的质量和效率。”复旦大学管理学院院长陆雄文也注意到，未来航空业的发展在非常激烈甚至存在恶劣削价竞争的环境下，要保持高质量的服务，可能盈利就会减少。

　　“客户的承运人变成客户服务的集成商，是符合航空业未来发展的转变。”复旦大学管理学院产业经济系教授芮明杰说，承运人仅仅是提供一项服务，集成商是要根据现有客户需求，来提供全方位的细致的服务，并且集成并不都是自己来做，而是要把社会上各种优秀的服务力量都集合在自己的服务链。

　　三位一体

　　陆雄文出差去机场时有个习惯，上飞机之前会在机场休息室舒服地吃碗面，但是在一些西部城市的机场，他很难找到吃碗热汤面的地方。为什么同一公司没有建立一个基本的地面服务质量的标准，又怎样在成本增加不多的同时提升顾客体验和服务质量呢？

　　由于种种历史地理的客观原因，和业内大规模并购发展等原

[1] [2] 下一页