近日，中国国际航空公司宣布，将开通北京—日内瓦国际直达航线。这样，国航成为目前中国唯一开通瑞士的航企，使国航在欧洲的航点增加到12个，并且该公司也是目前中国开通欧洲航线最多的航企。自2013年以来，多家国内航企宣布和实施了新的国际航线开航计划，即国航的北京—休斯敦、东航的上海—旧金山和上海—凯恩斯、海航的北京—芝加哥和川航的成都—墨尔本等。国内航企的“国际化”进程步伐明显加快。

　　国内航企走向国际市场是伴随着中国经济的持续发展而壮大的，在国际市场网络运输和国际航空联盟中的地位也初步显现。但是，基于国际市场发展的品牌认知度、产品设计和定位以及文化差异性等因素的考虑，笔者认为，中国航企在国际化进程中还须“慢下来”，好好思考如何精耕细作。

　　首先，国际业务合作不能仅仅依赖于国际航空联盟。目前，中国国航、南航和东航均已加入了不同的国际航空运输联盟。依靠联盟网络，似乎这些航企的网络已经遍布全球每个角落。但是由于联盟的历史成因和联盟之间的抗争，联盟的主导优势基本上由西方知名航企把控，中国航企的话语权和主导力相对不足。因此在市场资源的利用和导向上，西方知名航企相对来说获利高于刚入盟的中国航企。中国航企在国际市场的开发中，在一定程度上要突破联盟的框架，明晰自身的战略目标，基于地域细分市场特征适时与联盟外或非联盟成员合作，注重合作的效益最大化，而非合作伙伴和合作航线的数量最大化。

　　国际市场开发资源还需更合理的配置和利用。在国际市场的资源配置上，应突出市场投入资源的优势或差异，即不同的市场有不同的资源配置，并力争资源的有效发挥。如机型选型、航班的正点率、两舱座椅的设计和选置、餐食的配备、空地服务人员的资质认定等要符合即将开发市场的需求，进行相对平衡的“一对一”的市场资源营销。如果在资源配置没有任何特色或者标准低于行业水平的情况下进入与先进航空公司竞争的航线市场，带来更多的是对航企品牌的伤害和贬值，降价可能成为唯一的竞争手段。资源配置和利用应基于效益最大化原则。另外，合理的战略合作伙伴的选择，则会令国际市场开发事半功倍。

　　国际化进程需要内部管理职能的深刻变革。航空运输企业的国际化程度取决于开通的国际航线带来的航线网络收益和品牌的国际化认知。只有航线网络收益才能持续经营，只有品牌的国际化认知才能拓展市场。管理职能的变革首先是营销思维的改变，部分航企在职能管理和服务理念上缺乏更多的人文因素，这在开发西方市场上尤为明显。国际化进程涉及到航企内部管理职能，需要针对性地功能性转变，在产品设计、客舱布局、语言沟通、渠道管理和公共关系等方面，不能拿现行的行政管理思维去衡量。

　　中国航企在世界航空运输中的地位和影响，也开始发生了一些变化。中国航企能够突出以市场为导向的营销理念，以提升和转变管理职能为手段，在国际市场竞争中扬帆远航。（文/王双武）