2月4日，从澳大利亚墨尔本飞往广州的两班南航航班上，分别坐着240多名旅客，近于满员。南航集团党组书记、南航股份有限公司总经理谭万庚对记者说：“广州至澳大利亚和新西兰的每周30多个航班都是盈利的，这是南航实施国内连通国际的国际网络型航空公司战略转型收获的果实。”

　　盈利下的隐患

　　中国民航近年“飞出去”困难重重，去年中国航空公司从中国飞到国际市场的客运比例只有42％多，逐年下降。

　　按照传统分工，南航是以国内运输为主的航空公司。2012年，有8649万人次的旅客选择乘坐南航的航班，稳居世界第三。已连续13年飞行无事故，居中国同业第一。南航去年营业收入比上年增加100多亿元，首次突破1000亿元，实现连续3年盈利。

　　但眼前的业绩里却蕴藏着未来的危机。谭万庚分析说，一方面，中国航空公司飞往国际的航线多数亏损，“飞”不出国门；另一方面，中国旺盛市场蕴含的巨大商机，吸引着国际航空业巨头。国际上天合联盟和星空联盟的成员通过与中国航空公司的合作，避开国与国之间的航权壁垒，把市场的手伸到中国内陆来；此外，快速延伸的高铁已对南航的腹地市场造成冲击。京广高铁开通后，选择乘坐南航北京至郑州、郑州至广州等航班的旅客逐步减少。

　　改革壁垒式传统模式

　　面对内外紧逼的形势，南航2006年提出建立国际化规模网络型航空公司的目标，基本特征是构建具有“国内＋国际”的网络，国际收入占30％以上，品牌、规模和枢纽是核心竞争力的关键。2009年起，南航开始实施战略转型落地，从以往点对点飞行的原始方式，向成网络飞行模式转变。

　　按照传统体制，南航在全国各地设有18个分公司，分别拥有自己的飞机，飞自己的航线，只卖自己的机票，各自为政。南航曾经开通过广州至澳洲的航线，但几次停航。原因是仅靠广东省的旅客，无法支撑这样的远程航线生存下去。