美国西南航空利润分享PK美联航“持股计划”

经陷入困境。公司长期存在着严重的内部冲突。在1985年长达29天的飞行员罢工中，问题变得更加严重。不同团体间的员工彼此不信任，同时也不信任管理层。仅仅通过给员工股票并不能解决这些深层次的问题。

　　当空乘协会拒绝参与股权分享计划时，就已经开启了一个糟糕的开端，这使得飞行员、机械技师和非工会工作人员可以分配剩下的公司55%的股权。这些组织在董事会具有席位，但是所有人的立场并没有根本的改变。飞行员仍考虑飞行员的利益，机械技师仍考虑技师们的利益，没有人像公司的所有者那样思考。

　　公司多数管理层和监督层成员不知道该如何应对这种员工是所有者的新局面。表面上员工应该具有很大的权力，然而事实上管理者仍然按照领导的思想去考虑问题，并不认为自己是一名被雇用的管理者。事实上，很多的管理工作都能感受到强有力的工会和高层管理之间的冲突所引发的怨恨情绪。中层和一线管理者经常感到自己被架空了。

　　其间，不同组织的员工之间早已存在的不信任越发严重。对飞行员有利的政策不一定对机械技师、机组人员或行政人员有利，反之亦然。事实上，由于机组人员拒绝参与员工持股计划，更加剧了不同员工组织之间的冲突。那些参与了的组织，他们的收入减少用于支付购买公司的股权，对机组人员的各种要求尤其不屑一顾。机组人员感到没有得到足够的重视，也越发恼火。

　　尽管来自各员工组织的不信任愈演愈烈，员工与管理层之间的对立也始终存在，美联航表面上却一直表现得非常平静，直到1999年，当它们要和飞行员谈判新一轮合同时，这种平静被打破。飞行员们失去了控制，他们支付了很大一笔费用，收入锐减，但是却没有真正感到自己是公司的所有人。尽管他们持有的股票涨了，但这本身需要员工认可自己是公司的所有者，因为员工在离开公司之前不能将股票变现。员工不能以理想的价位抛售股票获利，也没有类似于西南航空公司的利润分红和股票期权计划，以及其他可以依据对公司贡献或者股票持股比例分红的方案。

　　美联航员工持股的基本结构与资本主义的基本准则相冲突：如果你不能卖掉它，你就并非真正拥有它。

　　飞行员认为他们不能从股票上获得收益，现在他们希望获取更多的收入。瑞克·杜宾斯科，飞行员联盟的主席，在陈述他的观点时，总结如下：

　　我们不想杀鸡取卵。我们只想给它一点警告，直到它把所有的蛋都给我们。

　　具有讽刺意味的是，除了在飞行员联盟担任职务，杜宾斯科还是美联航董事会成员，这个组织也就是他所说的要警告的那只鸡。

　　尽管事实上员工现在已经拥有了美联航，但公司管理层却知道如果接受飞行员的薪水要求，将使已经异常脆弱的成本结构增添新的无法支付的花费。谈判进展缓慢，一直拖到了2000年，愤怒的飞行员决定让整个事情重新回到自己的控制之下。杜宾斯科告诉飞行员他们没有义务进行最低飞行任务以外的飞行，这是通常的惯例。飞行员联盟鼓励飞行员按照合同中签约的时间飞行。换句话说，从容不迫地只飞那些薪水支付的最短航程。

　　随着飞行员工作时间的减少，美联航的飞行计划也越来越少，飞机晚点成了家常便饭，甚至取消航班也非常频繁。飞机从停机牵引到跑道上，可能会再缓缓地回到停机处，因为飞行员希望技师能够双倍计算他们的工作量。可能因为飞行员打破一个咖啡壶，或心情不好，就宣称天气不适合飞行，导致航班晚点或取消。飞行员实际上是在向自己工作的公司叫板。

　　那一年5月份，当美联航的高层和其竞争对手美国航空公司谋求并购的消息泄露出来后，美联航的员工震怒了，他们认为公司是他们的，现在管理层却在谈一份可能威胁到他们的工作、地位及公司所有权的交易。这是怎样的一个阴谋啊！

　　随着员工的公开反对，破坏活动时有发生，频繁的航班取消和晚点不得不使美联航削减飞行计划。尽管飞行计划一再减少，航班的晚点和取消仍然此消彼长，整个飞行计划已经变得完全不可靠。地面的客户服务也好不到哪里去，饱受打击的地面工作人员不得不面对愤怒得难以控制的旅客。度假没戏了，商业会谈也取消了，旅客到达机场后不知道接下来会发生什么。不仅如此，在一次国家电视台的节目中，一位美联航的空乘人员甚至将旅客称为“敌人”。

　　美联航的CEO吉姆·古德文恩跑到国家电视台，为员工的言辞道歉，但是这件事情造成了很大的负面影响。

　　感

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