作为东航的新任董事长，刘绍勇一年来所有的努力都只有一个目标，让已经资不抵债的东航“活过来”。
现在，他离这个梦想越来越近。虽然主营业务仍有亏损，但到2009年底东航总体上实现盈利已成定局，资产负债率也由一年前的115%降至94.7%。
每天亏损4000万元
一年多前，一纸任命把刘绍勇从南航调往东航。作为董事长，他收到的第一封信是“要钱的律师函”，接待的第一批员工是7名要辞职的飞行员。
尽管早有心理准备，刘绍勇还是承认，情况比他之前想象的还要糟糕。“当时我们面对的是三重危机，生存危机、信心危机、信任危机。”
2008年，东航巨亏139亿元，创下中国民航史上最大亏损纪录，资产负债率115%。“当时每天要亏4000万元，每小时166.7万元，每分钟亏近3万元！可以说东航是在生死线上挣扎。”
更糟糕的是人心涣散。经历引进战略投资者失败、套保失误，企业上上下下许多人失去了信心，飞行员辞职集中反映了这一点。社会形象也跌到谷底，提起东航，不少人第一个想起的就是“返航事件”。
此时，国际金融危机给民航业带来巨大冲击，外部环境格外严峻。上任第一天，刘绍勇连开了九次会。之后，刘绍勇和新任命的总经理马须伦宣布了一系列重大措施，明确了东航的五大战略，即枢纽网络、品牌经营、成本控制、精细化管理、信息化管理。
对这一系列措施，有人评价涉及面太广容易变成撒胡椒面。但刘绍勇认为，当时的东航是“处处有风险”，哪一处不采取办法改变，“有可能这口气就过去了。”随后东航的种种表现则证明这个企业终于抓住了最后的机会，走上变革之路。这其中最“亮”的一笔当数“东上重组”。
2009年6月，东航宣布与上航联合重组，在含金量颇高的上海市场占据了明显的优势地位。重组后，新东航机队规模超过300架，直达和中转联程航线达3500多条，同时通过统一编排运力，推出26条东航“快线”和“准快线”。东航牢牢稳住了自己的优势资源，开始主动布局。
信心和黄金都重要
对于已资不抵债的东航，当务之急是减亏。上任之初，刘绍勇提出“一年大幅减亏、两年基本持平、三年基本盈利”目标，随即打出了“输血、止血、断臂、造血”的组合拳。
2009年初，东航获得国资委共70亿元注资。对外界评论的东航“只会向国家伸手”一说，刘绍勇的回应是，“信心重要，黄金也很重要，每天都在亏损的东航需要输血”。之后，东航从中国银行等金融机构获得上千亿元的授信额度，以保证资金链不会突然断裂。年底，通过A股、H股定向增发，在资本市场融资70亿元，使资产负债率再降11个百分点。
东航还制定了256条“止血减亏”措施，降低成本。飞机能延迟交付的就延迟交付，能退租的就退租，东航2009年共推迟引进13架飞机。中高层员工集体减薪10%到30%，也体现出东航背水一战的决心，仅此一项就节支上亿元。截至2009年10月，东航可控成本费用同比下降了15%。
“断臂”行动中，东航果断撤出了原定合资的西藏航空，降低了幸福航空的股份比例，其中35%股份出售给了中航工业，原计划成立的6个分公司也暂时推后。
“造血”立足于做好自身的营销活动。东航明确网络布局，重点抓好上海、陕西西安、云南昆明等三个枢纽的建设，将运力重点投向主要基地，同时加强了北京、江苏和浙江市场开拓力度，使格局更加清晰。到2009年底，东航已走出亏损泥潭。
不坐头等舱
资产的增减能通过数字看得清清楚楚，软实力的提升则在潜移默化中。许多小细节折射出东航的决心和努力。
[1] [2] 下一页
