事实上，途牛在发展中并不乏其他机会。早在2010年，途牛旅游网COO严海锋发现门票业务是一个互联网化的机会，于是开始尝试去做，快速增长的门票业务与他最初的设想一致。但最终，途牛网还是缩小了门票规模——继续投入意味着要投入大量的人。同样，严海锋曾发现预付酒店也会大有商机，但最终没有选择进入，他说：“我们一直都坚持一个观点，要做减法，尽可能做少，就像我们在创业之初专注于做旅游度假，没有做酒店机票。如果做得多反而没有办法做起来。”

　　于敦德总结这几年的经历称：“大部分企业家太想把公司做好了，所有事情都做，才会出现问题。我们一直克制想要做多的欲望，只做线上旅游，不能做机票、不能做商旅。”

　　法则二：寻找规模效应

　　与巨头竞争的另一大法则是把细分市场做深做大。在线旅游电商与零售业的本质高度相似，这最终是一个需要规模效应胜出的行业：途牛能帮供应商卖出的量越多，议价能力就越强。如果途牛规模扩大，可以承诺卖出1/3的座位，供应商也就有实力去包机，因此规模越大，资源和库存的控制能力就越强。

　　无论是规模扩张的要求还是消费者对服务的需求，于敦德的另一个重大决策是线下服务中心的成立。

　　要建立线下服务中心并不是一个简单的决定。对于旅游需求旺盛的北上广深来说，在地面租个房子建立服务中心需要花费100万的成本。但是，线下服务中心也可以形成快速扩张，增加销售、市场等人员以增加本地的供货商的供给。在休闲旅游的产品组合中，用户往往需要选择出发地，如果能多添加一些当地的供应商，可以大大扩展消费人群。

　　另一方面，这也是途牛建立线下服务体系的好机会。出境游的客单价较高，两人的马尔代夫游可能会耗费5万人民币，很多人倾向于去实体店做咨询来确认途牛并不是皮包公司。而欧洲行、日本、美国等国家还面临办理签证的复杂问题，线下服务中心使得签证和咨询都更加便捷 。

　　从2009年到2010年，线下服务中心已经扩张到北京、上海、南京、杭州、苏州、无锡。截止到上市，途牛已经拥有了15家线下分公司，严海锋透露：“今年不出意外应该能到40个分公司。”

　　“早期的话比较简单粗暴，就是看人口看GDP，哪儿有钱哪儿人多就去哪。”于敦德这样阐述线下服务中心的方法。

　　快速扩张的另一个方法就是品牌广告。途牛是第一个在地铁站打广告的互联网公司，而占领二三线城市的方式是央视和地方卫视的广告。

　　上市前夕，途牛重金签下Kimi和林志颖作为代言人，于敦德认为：“这对接下来在二三线城市的扩展起到非常大的帮助，以前我们在一线城市里面的知名度还是比较高的，但是二三线城市数量太多了，全国性媒体投放对品牌本地化提升有很大帮助。”

　　途牛上市之后的重心是向二三线城市扩张。除了最基础的人口和GDP的考量，于敦德还会根据后台数据决定将要扩张的城市。2011～2012年，于敦德的主要工作是梳理内部流程和提升内部效率。如今，在途牛的后台中，每天都可以看见现阶段的订单量、订阅IP、转化率等一系列指标。同时于敦德也会分析在同一个城市的产品与同行之间的差异来选择扩张方式，如销售预期、产品丰富程度、及时确认率、价格竞争力。

　　传统供应商在采购了机票以后通常不愿意做自由行，因为旅行团到境外买东西、吃饭，旅行社往往可以赚取更高的返点费用。但严海锋发现，自由行越来越成为消费者的旅行趋势，于是他们开始自主研发产品，直接跟航空公司与酒店合作。杨嘉宏称，在一线城市中，自由行成为风潮，这个群体正在逐步扩大。

　　除了顺应趋势研发一些自由行产品，途牛也在充分发挥自己擅长的方面——今年重点把市场下沉到二三线城市继续深入跟团游业务，并预计随着二三线城市人群的加入，未来跟团游的数量还会有提升。

　　法则三：好服务是根基

　　服务也是形成与巨头差异化的重要环节，因为服务的好坏与企业规模关系并不大，但是好的服务却可以极大程度上留住客户，并为企业品牌积累口碑。

　　旅游是非常不标准的产品，途牛并不具有旅游产品的生产能力，如何控制服务质量成为一个大问题。

　　伴随着快速扩张，更多的问题也渐渐暴露出来。尤其是消

上一页  [1] [2] [3] [4] 下一页