“好啊，咱们下午聊一聊。” 锦江国际电子商务有限公司(下称“锦江电商”)CEO包磊挂上了电话，掩饰不住心中的喜悦：“又有业务主动送上门了”。

　　包磊所领导的锦江电商是锦江国际集团下属企业，负责集中其资源，将酒店、旅游、汽车客运等业务电商化。而作为一家国有大型旅游集团，锦江拥有4家上市公司，酒店客房数位列亚洲第一、全球第九，旅行社接待人数位居全国第三，汽车客运能力名列上海第一……一个“锦江”的品牌就值172亿元。

 　　可以想见，在如此老牌的国企中，BU(Business Unit，业务单元)负责人都是旅游行当里浸淫了数十年的“封疆大吏”，面对电商之类的新生事物，难免态度谨慎。因此，去年锦江电商刚刚上线时，包磊不得不拉着集团的领导，借董事会的“尚方宝剑”，才求得各个BU的支持。

　　但仅仅一年之后，锦江国际各BU的大佬却主动预约包磊，寻求与电商平台的合作。“是数据说服了他们。”包磊告诉记者，当酒店订单有1/3来自于电商App;不同业务的交叉营销激增出5000万元的回报;采用云计算大大提升了规模经济……事实摆在面前，各业务主管自然心悦诚服，纷纷将手中的优质资源和新产品投入到锦江电商的平台上。

　　2012年，锦江电商为各BU带去超过5亿元的销售额，今年，相关销售有望突破10亿元。“这还只是明面上的效益。”包磊补充道，此外，通过电商平台，整合集团IT带来的成本下降，打通数据体系实现的数据资产增值，更加精准的推送服务，还将为锦江国际带来不菲的隐性效益。

　　“触电”的逻辑

　　其实，早在2010年，锦江便已决心“触电”。

　　当时，锦江国际集团联合美国德尔集团完成了对美国州际酒店与度假村集团的收购，交易总额近2亿美元，在国际化上迈出关键一步。但在跨国并购之后，摆在锦江国际面前的新难题是：拿什么与收购对象做IT系统对接?此时，锦江系各子板块都有自己的系统，且各自为战，而在集团层面上，却没有一个统一的出口。

　　“所以，我们开始思考整合旗下各板块的IT资源，建立一个统一的平台出口，与国际平台对接。”包磊解释道。不过仅仅从这个目标出发，未免过于简单，最终能做出来的，也不过是集团化的一个信息中心。于是，当时的集团管理层开始思考，如何将此项工作与当下流行的现代服务业转型结合起来。

　　是时，携程、艺龙的OTA风头正劲，网上分销渠道借助电子商务风潮迅速做大。“那时，提到锦江，很多依赖网络的年轻人，都以为只是锦江之星。”包磊告诉记者，只因为它的客房在OTA上卖得十分火爆。

　　事实摆在面前，即便是锦江这样上百亿规模的旅游集团，市场占有率上的优势也在被逐步蚕食，因此，锦江不得不担心，如果只供应产品而不建设渠道，逐渐养肥了渠道之王，那么，最终，自己将越来越边缘化，沦落到产业链末端，成为最容易被压榨利益的环节。看看家电制造商，再看看苏宁、国美、京东，结果一目了然。

　　不革自己的命，就被别人革命。当时，锦江旗下，少数上市公司的不同团队都开始试水电子商务，但如此分散的尝试，一则造成资源重复投入，二则，彼此的产品、会员资源等不能互通，更没有交叉营销，割裂的“信息孤岛”无法体现锦江系的“合力”。

　　因此，2010年5月，锦江国际开始筹备建立统一的电子商务平台。2011年1月，锦江电商成立，为防止它被国企体制束缚，董事会赋予其超然地位，不仅投入数亿元资金，还将其独立于事业部之外，由集团垂直管理，完全按市场规则运营。