乱战之下，梁建章要思考的不是遏制趋势发生，而是如何转变。纯“现付”向兼容“预付”的转变是互联网化趋势下携程的当务之急。同样的问题还包括如何从倚重呼叫中心转为倚重移动互联网，如何从地面销售转向互联网营销，梁需要推动整个公司的思维转变。携程已占据OTA市场的半壁江山，但其不能自恃于此。若线下的千军万马挤上“在线服务”的独木桥，携程若原地踏步只能成为拥有仅5%话语权的小角色—在线预订占整体酒店预订的份额10%的一半。

　　转守为攻

　　互联网化汹涌而来，辅以移动互联网的加速，携程的确显得慢了。艺龙几乎放弃在呼叫中心战场与携程抗衡，崔广福的战略重心是在线，艺龙2012年第四季度财报数据显示，呼叫中心只占比26%，其76%的业务通过在线平台获得。艺龙还推出团购，即“预付”型产品，而范敏对此不屑一顾，直到对方做的风生水起，才姗姗来迟推出类似业务。

　　艺龙联合了中小OTA以及京东这样的流量变现合作者推出B2B的业务，如此当起批发商。这加强了艺龙的议价能力，同时还留下开放的姿态。与之相对，携程却向酒店投诉中小服务商、不服管制的酒店预付协议价坏了规矩。如此携程非但控制不了，还落下了势大欺小、四处树敌的形象，甚至当“今夜特价酒店”这样合规的新型商业模式出现时，携程还延续即有惯性，，下架对方合作的数十家酒店，截断其供应链。

　　当携程还惯用地面团队拉客时，对手们都榜上了互联网。同为OTA服务商的艺龙与腾讯合作获得大量流量，而另一个竞争阵营的去哪儿有百度流量迅速催肥，淘宝旅行则直属另一互联网巨头阿里。

　　2012年初，梁建章在卸任6年后回到国内，其拿到的2011年第4季度财报是其多年来最难看的—在2008年短暂业绩下滑后，携程从2009年起保持连续11季度净利增长。而之后的整个2012年，其净利等多项指标则连续4个季度持续下滑。仍保留多年的董事会主席的梁召集主持的携程7人董事会，曾早在2011年底就达成了共识，即携程进入“二次创业”状态，掌舵人为梁建章。但改变缘何并未发生？

　　一个理由是梁正式接任前的这一年时间，是其为自己学业和整个公司的“二次创业”做准备。季琦在2012年3月曾公开透露，携程董事会明确了应战的三张牌，现在就等着一张张打。2013年3月，携程宣布五大事业部架构早已制定。“事业部的构想在2012年初就定了，这一年就是过渡。”携程无线事业部负责人江浩对《环球企业家》说。江浩此前曾担任技术副总裁一职，其接任者则是2012年加盟携程的叶亚明。，叶之前定居美国，在微软、eBay等公司任职。

　　梁建章对互联网并不短视。2000年10月携程收购当时最大的呼叫中心现代运通，同时获得李培基（Gabriel Li）代表的凯雷资本的第三轮投资，如此奠定腾飞基石。当时梁说服现代运通被收购的理由，就是呼叫中心虽能盈利却已过时，互联网概念才能吸引投资人。2010年，携程80%左右的预订来自呼叫中心，在线订单只有20%不到。2012年，携程的在线预订超过50%，其第二次创业的主题词就是“互联网+移动互联网”。

　　如果范敏能预见如此，肯定是不会“去网化”的。“携程一站式综合旅游服务提供商愿景没错，但长期来看，要做好的旅游体验，就需要综合布局。”某业内人士对记者说，春秋航空与旅行业务的互补即是一例，日本JTB旅游集团、欧洲最大的TUI集团军莫不如此。

　　但是为了“一站式”的美好愿景，范敏却忽略了眼前的竞争。呼叫中心曾是竞争战场，经此一役携程赢了。而现在的主战场已转移到互联网，未来则是移动互联网。范敏带领下的携程若打不赢这两场仗，就可能猝死在奔向“一站式”的路上。

　　这是包括范敏在内的“携程四君子”不愿乐见的。类似CEO的更替在携程四君子中并非没有先例。最早担任携程CEO的季琦被认为适合“创业开拓”，当携程业务进行稳定成长期，他也是直接交出了帅印。呼叫中心主导时代的携程文化是令行禁止，强调执行，“要求每个人都要执行的好，指标精细化”，但移

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