范敏，2006年至今，出任携程CEO，在他的操盘下，携程与旅游业的“服务属性”进行高效对接。当南都记者问及范敏，“你最大的成功是带领携程攀登高峰吗？”他说，“伟大的公司不是因为有伟大的CEO而伟大，而是因为有稳健、可持续发展的体系。”

　　100-1=0，细节反映企业核心竞争力

　　南都：十多年来，你一直在旅游行业里浸淫，你最大的创业心得是什么？如何看待携程目前来自各方面的竞争？

　　范敏：目前在线旅游市场上的模式各有优劣，重要的区别在于，一种卖产品，一种卖服务。携程最核心的竞争力除了服务，还是服务。你怎么接电话，怎么让人家给你东西、怎么把东西递给人家、怎么说谢谢，这些细节“堆”在一起，就反映出旅游企业有没有可持续发展的核心竞争力。在服务业，如果你能在每一个不起眼的细节上让人感到你的用心，你就会与众不同，“积小胜为大胜”。

　　我在瑞士培训的时候，遇到一件事，对我影响很大。当时我们帮着学校写推介促销信，寄到国内的教育机构。我们做好后把一大撂信交给教师，这个老外班主任批评我们：你们是酒店出来的经理，做事应该专业，这个事情就做得很不专业。信放在筐里应该放整齐，全部正面朝上，边角对齐，这样邮局工作人员拿回去后就不用再整理可以直接盖邮戳。

　　南都：在携程上海总部办公室里贴着这样一个口号：100-1=0。这个怎么理解？

　　范敏：对于顾客而言，尽管前面做了一百件好事，但有一件事情做坏了就等于零，基本上就把牌子砸了。携程的理念正在于此。

　　携程是国内旅游业第一家实行六西格玛(6 )管理的企业，在公司内部推动标准化流程管理运作，并实现服务与产品的大规模复制。

　　比如，拨打携程的服务电话，一般150秒之内就能完成预订。你不能小看这150秒，每个人节省出两分钟，我们可能就节省了很多人力，而且幕后有20多个环节，一共涉及61项服务，211个可能存在的缺陷。对话务员进行考核的时候，这些都是得分点，正是因为我们把这些细节量化，那么细节决定成败就不再只是一个口号，而是看得见摸得着的量化指标。

　　企业文化打造甚至重于年度业绩

　　南都：业界也质疑，携程“电子化”不足，或不代表未来在线旅游市场的方向。你怎么看？

　　范敏：说携程电子化不足是一个误解和偏见，携程线上预订比例由早期约30%，逐步提升到现在超过50%。但光说比例没有意义，因为基数为100和基数为10000是完全不同的，从线上预订量来说，目前行业内没有任何一家企业达到携程的规模。但线上预订是大势所趋，今后线上和无线预订的比例还会进一步增加。我想携程二次创业的创新支点会落在无线互联网上。

　　南都：携程已经进入创业“第二程”，在这个历程中，企业可能会引入新的管理、战略、营销等方面专业人才，你打算怎样管理新旧人才之间、高管之间的互相融合？

　　范敏：企业的核心竞争力是人才。任何一个企业团队中，一定会有老革命，会有新同志，也一定会有各种不同角色的人才，打造一个管理大厦，我最重要的工作就是把他们融合在一起。

　　这其中，最重要的是一定要建设统一的价值观、使命感，打造知行合一的团队执行力。当一个公司只有一百人的时候可以通过“人治”，一千人的时候可以通过“法制”，而当一个公司发展到上万人的时候，需要靠文化来治理。一个公司能否培育出有助于公司长治久安的企业文化，在某种意义上讲更重于能否完成年度业绩。

　　携程大学是核心竞争力组成部分

　　南都：如何储备人才，才能满足携程这个快速成长的组织的需求？你打算如何带领“携程人”进行“二次创业”，给年轻人提供足够的晋升机会？

　　范敏：我认为带领企业快速扩张

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