在做出游计划时喜欢先尝试刷一下马来西亚亚洲航空公司（AirAsia）特价机票的人，应该向托尼·费尔南德斯（Tony Fernandez）借一点运气：他在2001年收购亚洲航空公司时抢到了超级特价，林吉特（当时约合0.26美元）

　　费尔南德斯之前有着不错的职业经理人履历，曾担任过华纳唱片马来西亚地区的总经理，但亚航那时却无人看好，作为一家马来西亚国有公司，自1996年开始运营之后就陷入了经营困境。费尔南德斯接盘并出任CEO之后，亚洲航空公司推出的网络订位、无机票、准点保证、免付燃油附加费、免除行政杂费等一系列低成本运营举措使其迅速赢得了看重价格的客户群。美国《商业周刊》将“亚洲之星”奖项颁发了给他，并如此评价：他领导的团队正在推动着整个东南亚民航政策发生变化。这些企业家们寻求与众不同的变革，使亚洲成为世界最具活力的经济区。

　　对比国际上那些传统航空巨头，这家马来西亚公司完全不具备崛起的空间。尤其对比欧洲、美国，亚洲航空市场有着天然的劣势。欧美主要国家对于增加飞行目的地和航班次数几乎没有限制，这让那些航空巨头公司在崛起时能够迅速抢占地盘。与此同时，大的航空公司基本都是以本国市场为基地，在获得稳定的本土市场增长之后再进行国际扩张，马来西亚本国市场却无法给亚航带来这样的发展基础。

　　但亚航仅用十年时间就完成了颠覆。不仅在2011年的总载客量达到3千万人次，并且让这一数据保持着10%左右的年增速增长。即便在高油价的冲击之下，2012年亚航第三季度的净利润仍上涨3.6%。而此时欧美的航空巨头却陷入了亏损泥潭。

　　时间就是金钱

　　成立泰国亚洲航空子公司是亚航的关键一步，随后它又将其扩张势力伸向印度尼西亚、菲律宾、日本等地。更为重要的是在2007年，亚航甚至成立了世界范围内首家真正意义上的低成本长途公司亚航X，其目标是通达世界上任何一个飞行时间在4小时以上的站点。

　　对于长途航线的开通，初期行业内普遍持怀疑态度，但亚航X却在不到6个月的时间内，让现金流达到了完美的上升态势，在第一年即销售了4亿马币，并在2008年底获得较大收益。截至2011年底，亚航长途机队规模发展到11架，收益和旅客价值翻了三倍达到7.5亿马币，游客数量超过100万人次。

　　根据悉尼的咨询机构亚太航空中心的一份调查资料显示，亚航任何一条航线的单位成本（总成本除以每千米座位数）在全世界都是最低的。这一点令低成本航空公司的老祖宗亦是亚航的学习对象—美国西南航空公司（Southwest Airlines Co.）都对其刮目相看。以亚航X为例，它的单位成本约为2.9美分，而这其中1.3美分是用于燃料；而大部分的航空公司的单位成本为8美分，燃油成本则是3美分。

　　作为目前亚洲规模最大的低成本航空公司，它依旧是东南亚一批廉价航空公司争相效仿的对象，例如新加坡的捷星亚航，菲律宾的宿雾太平洋航空以及印度尼西亚的雄狮航空。它们学习的不仅包括如何有效地控制成本，还有亚航布局航线的思路，以及那些独特的品牌和市场营销方式。

　　按照费尔南德斯的思路，小到舱内灯泡的度数、开关灯时间以及安装座椅用多少个铆钉这类微不足道的设计成本，在亚航也是一件非常值得重视的事情。飞行员更是有一套规范化的“省油”操作规程。

　　对于亚航来说，节省时间就是节省成本的一大秘诀。传统航空公司的飞机使用率只有50%，也就是说每天只飞12个小时，而亚航长途充分利用飞机的闲置时间，一天可以飞行16到17个小时。亚航25分钟的转场时间也创造了本地区最快的停站记录。

　　如何做到飞行时间更长的同时依然保留相同的飞机维护和检查时间？首先亚航主要使用空中客车A320，而亚航X统一使用空中客车A330宽体客机，统一机型的使用可以大幅度降低飞机维护、零配件更换、以及空勤人员培训的费用。而且在亚航的飞机降落后，经常可以看到机组人员主动留下来帮助打扫机舱，同时行李也是集装打包，这些细节都能加快转场时间，从而节省时间成本。

　　飞得更高

　　低成本并不代表廉价和低水准，也不意味着服务打折。“低成本运营是航空公司降低不必要的开支，依照按需索取的原则，旅客可根据自己的需要选择并购买特定的服务项目，旅客最大的受益就是大大降低出行成本。”亚航X首席执行官阿兹兰·奥斯曼·瑞尼告诉《环

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