2009年11月20日，时任7天连锁酒店集团董事长的何伯权在纽交所按开市铃的时候，兴奋得比规定时间多按了5秒钟，直到台下的人出面劝阻他才停手，7天完成了上市。而3年半之后，7天用一纸公告就告别了这个当初让它停留的地方。2013年2月28日，7天宣布达成私有化合并协议。一个由凯雷投资、红杉资本参与的买方集团将以每股13.8美元的价格收购7天，完成退市。

　　一个多星期之后，如家酒店集团、去年更名为华住酒店集团的汉庭和7天相继发布了2012年第四季度及全年财报。2013年整体的状况并不乐观。尽管不断扩大的规模为三大集团带来了营收的快速增长，但利润等其他关键运营指标并没有什么起色。它们都陷入了规模增长、营收增加，但是利润却持续下降的怪圈。

　　华住2012年第四季度新增97家门店，但净利润为2090万元人民币，同比下降了40%，不过好在华住全年净利润约1.75亿元，较去年有所增长；7天虽然实现了利润的增长，但RevPAR （Revenue Per Available Room，每间客房产生的平均实际营业收入）从2011年的136.2元下降到131.5元，入住率也降了3%，排在三大集团之末。情况最糟糕的是如家，2012年全年净亏损约2672万元，而2011年全年如家是盈利3.515亿元。同时如家的RevPAR 和入住率也出现了下滑。

　　莫泰去年仍亏损1.239亿

　　“我觉得情况并没有外界说的那么危言耸听，否则我们的股价不会还这么平稳。”如家酒店集团CEO孙坚对记者说，“如果扣除期权成本、收购莫泰产生的债券利息以及整合莫泰的费用等，如家调整后的净利润是3亿左右，比去年略低一点。另外Adjusted EBITDA(经调整的税息折旧及摊销前利润)还较去年有所上升。我认为这两个指标更能反映如家的运营状况。”

　　又是莫泰。

　　自从2011年底如家完成对莫泰的收购之后，每个季度的季报，莫泰都成为最大悬念。孙坚承诺的时间表是2013年底基本完成整合，2014年莫泰开始为股东贡献利润。

　　2012年第一季度如家近1亿的巨亏还让很多投资人心有余悸。当时孙坚在美国路演时几乎所有人都在问他对莫泰的整合计划，以至于他都能倒背如流。如家在过去一年时间里已花了1.08亿元用于人事调整、折旧翻新、会员系统对接等各方面的整合，还开出了全新定位的新莫泰门店以及双品牌店，但这些努力似乎还需要时间—2012年全年莫泰仍亏损了1.239亿元。

　　然而隐藏在背后的真实情况可能是，整合牵扯的大量资源和精力已影响到如家整体业务的发展。“如家经历了两次兼并元气大伤，同时整合带来的财务压力可能反而会让品牌变得比较短视，无暇顾及中长期的布局。”华美酒店顾问公司首席知识官兼高级经济师赵焕焱告诉记者。最新的财报数据也证明了这一点。在莫泰的RevPAR 和入住率提升的前提下，如家集团整体的RevPAR 从2011年的141元下降到2012年的138元，入住率为86.1%，低于上年的88.8%。

　　“我把2010年以前中国的经济型酒店行业称为高速发展期，而2010年到2015年则是快速发展期，”孙坚解释说，“当一家公司每年以300家以上的开店速度扩张的时候，利润自然会被新店稀释，这是规模和效益之间的矛盾，在这一阶段不能过分苛求利润。”如家2012年一共开出了366家新店。作为对比，华住和7天在2012年分别开出了396家和401家新店，却能保持盈利。其中华住的入住率为94%，RevPAR 为168元，远高于如家。

　　摩根士丹利给华住和7天的评级都是增持，而如家则为持股观望。“中国的中端酒店市场容量大，占整个星级酒店市场的60%以上，而且行业集中度低，有利于连锁品牌进行整合。”摩根士丹利的一份报告中写道，“华住在中档酒店品牌的发展上已经遥遥领先，全季酒店品牌的市场表现良好。”从去年季琦接手以来，华住发展多品牌和加盟店的做法是财报亮眼的两大秘诀。在经历了品牌标准化之后，目前全季酒店已经开出了32家门店。“华住2012年开店速度那么快，RevPAR 还这么高，主要同全季的表现有关。”盈蝶酒店顾问公司总经理胡升阳告诉记者。

　　如家利润率最低今年只有1%

　　而汉庭20

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