2011年9月，新标准下发到各家莫泰门店店长手里，除了财务与物品采购事宜被要求划入如家统一管理平台，从客户预约客房、客户接待、客户服务与客户问题解答，都必须用统一的规范语言动作，如茶杯消毒池必须标注刻度，以便控制消毒水浓度；门店前台要配备两名接待人员；并专门招聘一位安全管理人员负责酒店安全设备维护等。

　　然而，正是这套被莫泰员工定义为“事无具细”的新标准，却间接引起一场莫泰酒店的人事动荡。

　　争议与动荡

　　在莫泰部分员工眼里，新标准没有兼顾莫泰酒店的实际经营情况，却过度标榜如家所谓的标准化管理要求，结果只能是让员工工作压力骤增。

　　比如新标准要求莫泰门店服务员必须将毛巾床单先汇总至前台，再由前台统一交给洗衣公司(以前莫泰服务员是直接交给洗衣公司)，正是这道被莫泰员工视为画蛇添足的新工作流程，让莫泰门店前台一下子忙不过来——由于莫泰部分门店拥有400-500间客房，比如家快捷高出近一倍，收集毛巾床单工作自然成倍增加。但当莫泰门店店长向如家集团反映新标准执行困难时，却被告知“如家的规范化标准化管理在业内是一种服务标杆，如家能做到的，莫泰为何不能做好？”

　　一位莫泰前员工透露，对于莫泰方面反映的新标准执行难，部分如家管理人员认为不排除个别莫泰店长以此要求降低酒店维护开支。目前，为回收成本而减少酒店设施投入，已是经济类酒店连锁的行业通病。由于多数经济型酒店加盟商都是2005-2006年期间参与投资，5-7年需要收回成本，目前他们自然没动力投入资金翻新酒店的老化设施。不过，成本节约的结果，是客户体验下降，导致莫泰门店入住率接近80%，低于行业平均水准。而莫泰加盟商不愿投入的驱动力，则是1/3门店即将租约到期，他们需要根据租金上涨状况，评估和莫泰续约的投资回报高低。

　　为此，如家的应对策略，是选取数家莫泰门店做“试点”，先培养一批业务骨干指导试点门店建立标准化管理体系，再让其他莫泰门店看到标准化管理的各种优势，自愿配合如家推行新标准。然而，在执行层面却引起莫泰员工的更多不满。

　　上述莫泰前员工称，这些业务骨干一上任，就将莫泰门店店长撤换，安插如家员工接替，“强行”推行新标准。这种做法，一度引起莫泰数位区域经理与部门主管反对，最终离职。

　　包小阳解释说，如家整合莫泰，并非只是经营层面的整合，而是要让莫泰每个门店店长转变意识，接受如家规范化标准化管理体系的理念并付诸行动。其实如家方面对莫泰高管都给予留任机会，但部分高管感觉如家经营理念造成工作压力偏高而选择走人，也不可避免，“如家集团对莫泰与如家快捷的高管是一视同仁的，他们都必须把如家标准化管理制度落实。”

　　该莫泰前员工透露，如家对莫泰的人事整合，分成管理层、区域经理和店长三大步骤。目前主管莫泰业务是原如家山东大区经理高厚生，多数区域经理出现换岗，引进如家方面人员；店长调整的比例可能在10%-15%。

　　不过，如家在挽回莫泰员工方面的确有所建树。在收购莫泰后，如家将自身员工关爱工程复制到莫泰，在每家莫泰门店开出几个房间作为员工宿舍并统一员工餐饮标准，还成立“员工之家”一改以往莫泰员工宿舍拥挤状况。

　　只是，在新标准执行压力下，莫泰人心依旧未稳。2011年底，如家集团曾要求莫泰店长统一重新签订新合同，但新合同没有规定具体工作职位与工资，要求各家店长必须要服从集团工作安排，这让莫泰部分门店店长一度无心工作。

　　包小阳表示，之所以没有规定工作职位与收入，是作为新标准执行的配套措施。2012年1月如家企业大学部门对所有莫泰门店店长启动一轮业务培训，由如家集团运营、财务、人事部门负责人轮流向他们讲课灌输如家标准化管理制度，培训结束他们需要通过测试，达到合格毕业要求才能上岗担任店长工作。

　　一场由新标准争议引发的人事动荡，最终体现在2012年一季度如家集团财报上。当季如家亏损额达到1.03亿元人民币，其中5320万元出自莫泰品牌的减值与业绩亏损，另有3000万元则是如家为收购莫泰所支付的融资利息。受困于莫泰入住率下滑，如家集团当季入住率降至80.7%。

　　“当时最坏的情

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