稻盛和夫先生的《阿米巴经营》，整本书围绕着作者提出的“阿米巴经营”这种经营方式，用哲学的思维来阐述管理技术可谓是匠心独到。这本书既有企业文化方面的描述，如“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容，也有具体的实施手段，包括阿米巴组织的构建、部门独立核算的实施、具备经营意识的人才的培养、激情四射的集体的打造等。虽然本书作者是制造业出身的，但是阿米巴经营同样适用于酒店业这种分工非常明细的行业，换句话说酒店的各个部门、各个班组就相当于一个个阿米巴。笔者主要结合酒店的日常经营管理工作，谈谈阿米巴经营在酒店中的应用，具体如下。

　　从“精细的部门独立核算管理机制”联想到酒店的能耗管理

　　“精细的部门独立核算管理机制”可以说是阿米巴经营的核心内容，这简短的几个词有三个关键点，首先是“精细”，要进行准确的数据分析，不能模棱两可；其次是“部门”，也就是阿米巴，要根据职能的需要将一个个组织细化为阿米巴；最后是“独立核算”，要针对每一个阿米巴进行数据的统计。由此联想到酒店的能耗管理，如果结合阿米巴的这种精细的部门独立核算管理机制相信会取得非常不错的成效，主要有以下几个不成熟的想法：

　　（1）进一步细化能耗统计的单位，目前我们在能耗分析中往往以部门作为统计的单位，比如餐饮部、房务部等，虽然大致能够凭经验看出能耗跟经营的关系，但是无法精确的分析出能耗的问题，也就是说我们可以将能耗按照更细的岗位来分析，比如中厨房、宴会厅、客房等，这样的话我们可以更加直观的看出哪块区域在能耗控制上还有潜力可挖；

　　（2）在第一点的基础上进一步强化节能负责人的职责，酒店现在虽然各个部门也有节能负责人，但是由于管辖范围太广，往往导致各部门的节能负责人形同虚设，通过节能的精细化管理进一步明确各部门节能负责人的职责，使其工作的开展更加具备针对性，当然这一点要求酒店在各个区域设置的统计装置（如电表）等要齐全；

　　（3）通过对各个“阿米巴”能耗的分析，研究出各个“阿米巴”的能耗跟经营的数据关系，明确可变（如厨房的能耗）和相对不变（如大堂的照明能耗）的环节，在此基础上制订各个阿米巴的能耗指标，并跟节能负责人绩效挂钩，势必能够提高其节能工作的积极性从而降低该区域的能耗；

　　（4）在制定能耗指标的基础上，可以推出节能奖励机制，低于能耗指标的部分费用可以拿出一部分用来奖励节能工作表现良好的人员，进一步刺激他们的节能工作的积极性。举个例子，中厨房的能耗只跟中餐的餐费有直接的关联，跟服务费、酒水收入等并没有关系，因此我们在确定中厨房的能耗标准时必须剔除酒水收入等没有关联的收入，加入中厨房的能耗比例是10%，如果这个月中餐厅的收入是100万，那么合理的能耗是10万，再辅以一个上下1%的浮动，那么9.9万-10.1万之间的能耗都是正常的，如果低于9.9万，说明节能工作非常出色，我们把低于9.9万的部门按照一定的比例奖励给中厨房的节能负责人，反之则要扣罚。

　　从“一一对应原则”联想到酒店的资产管理

　　“公司资产的健全管理与把握经营现状同等重要”，京瓷公司对资产管理的重视程度从这句话中就可见一斑，但是在酒店的经营管理过程中，资产管理虽然表面上非常重视，但在实际的操作中往往会被忽略，尤其是固定资产，主要体现在以下几个方面：

　　（1）资产的清单管理不够严谨：资产的清单上一般都标注着资产保管人、使用部门负责人等，但是资产的移交往往仅限于使用部门负责人，换句话说当一个部门的负责人调岗或离职时，会有资产的移交手续，但是当资产保管人换人时往往缺乏相应的手续，不仅使得资产管理存在了较大的漏洞，无法及时发现问题，资产遗失后无法有效的找回，而且也导致了后来者对资产的情况不了解；

　　（2）资产管理未扎根基层：在实际操作过程中，资产清单除了财务部备份外，往往由各部门的文员或指定的资产保管负责人统一进行保管，而下面的各个班组并没有备份，这就导致了各个班组的负责人对班组内的资产的掌握情况非常有限，尤其是在缺乏移交手续的情况下；

[1] [2] 下一页