目前，如家在中国180多个城市开设了1000多家酒店，员工5万多名。如家的快速崛起与其踏准每个战略节拍密不可分。在每个战略节拍上，如家踏得如此精准，以至于让人感觉如家决策者的战略推演得如此波澜不惊、水到渠成。这其中，如家到底做了什么？如家的战略棋局又经历了什么样的转换？如家酒店连锁CEO孙坚接受了《经理人》专访，详实地解开了如家缜密的战略思维演化之路。

　　如家的战略节拍

　　在孙坚看来，如家的战略思维和发展经历了从布种、布局到布道的三部曲。

　　一部曲：布种

　　首先，确定商业模式，并加以系统实践。

　　“10年前找到这样一个商业机会，把它变成一种商业模式至关重要。”孙坚说，“既要发现顾客的真实需求，又要发现你为什么这么做而别人不这么做。你发现的种子是不是会成功，最终要经过实践检验，这关系到最初你对那颗种子的市场判断力。”

　　显然，如家当时就抓住了市场战略空间，因为五星级酒店太贵，而招待所便宜，但条件不足，同时如家的创建者携程[注: 携程旅行网品牌创立于1999年，总部设在中国上海，目前已在北京、广州、深圳、成都、杭州、厦门、青岛、南京、武汉、沈阳等10个城市设立分公司，员工近9000人。]和首都旅游集团具备资源优势[2227.32 -2.75%]，这为如家的“种子”发芽、成长契合了天时地利人和。

　　由此，如家确立了以快捷、服务标准化和价格适中的商业模式，并采取以自营与特许加盟方式并举的轻资产型连锁经营模式。其目标是成为大众住宿业的卓越领导者。

　　其次，让团队[注: 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。]职业化，运作系统化。

　　树立清晰的目标，搭建起可以复制的有效、系统性组织架构，以此建立明确、公正、公开的评估和考核系统，通过制度、标准、流程来强化管理效率，由此培养综合竞争力。

　　孙坚说，创业阶段最难避免的一个问题是，由于处于创业者和管理者双重身份的交叉期，创业者自身能否职业化，能否搭建更加职业化、系统化的团队和平台，带领企业整体向前发展。如家的创业者在此过程中顺畅地做了职业化切换，使如家的商业模式完整地确立并有效地付诸实践，为如家的布局奠定基础。

　　二部曲：布局

　　如家慢慢被市场接受，职业经理人团队也进入了如家，如家开始了系统化的战略布局。

　　首先，发展布局。2005年开始，如家实施了全国布局战略，同时突出以上海、北京为重点。布局策略是，采取了点、线、面相结合的布局方法，同时集中兵力进行围城布局。因为这种布局战略的前瞻性及强有力的执行，促使如家2005年开始进入高速发展阶段。

　　其次，融资布局。2006年10月，如家在美国纳斯达克上市，融资超过1亿美元。由此，如家成为中国酒店业海外上市第一股。这为如家的未来发展在财务上给予了强有力支持，并取得了又一个先机。

　　再次，渠道下沉布局。上市后，从2007年开始，如家提出了向二三线城市进军的下沉式发展战略。孙坚说：“如家要做全国连锁企业，而中国最大的市场恰恰在二三线，所以我们必须提前动手。”如家的战略思维又先人一步。

　　最后，特许经营布局。2008年，如家又提出特许经营发展战略。通过之前的3年创业，如家已建起系统的后台支持能力，包括酒店管理能力和人力资源自身循环能力。孙坚说：“品牌、管理和人三大要素都具备，因此我们2008年提出特许经营发展战略。通过这样的发展，能很好地平衡地区布局。目前如家的结构比较平衡，50%自营，50%特许加盟。特许经营战略不仅让我们跑得更快，还可以跑得更深。”

　　三部曲：布道

　　孙坚认为，企业在发展壮大后，布道是一项必然的战略选择。随着企业规模不断扩大，整个组织尤其管理团队必须在理念上形成一套文化性的东西。

　　如家的布道包含四个层面

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