如家的“守业”之战

在一些内陆，非发达地区一些城市的分店表现强劲，支撑了业绩的增长。其中表现出众者包括西安、成都、东北等诸城市。

　　其二，国内休闲旅游总体放量，成长比较快。孙坚近期去哈尔滨考察发现原本11、12月是传统淡季，但2009年不到1月份冰灯上街，旅游旺季提前，使哈尔滨地区的整体经营改善。

　　其三，如家在经济危机中已有“冬泳”准备。2008年下半年开始，如家开始注意保持良好的现金流，谨慎扩张，调整直营及成熟店的比例。同时，建店速度放缓。

　　如家CEO孙坚在分析这两个季度的数据时，显得非常平静。他表示，他并没有觉得非常惊喜。在他看来，这是危机时期调整节奏收获的结果。

　　2008年以来的金融危机，造成客房出租率下降的同时，也凸显了经济型酒店面临的新机会。

　　孙坚看到了两个现象，第一，沿海城市成本过高，整个制造业迁移，原来沿海城市蓬勃的市场也开始向内陆，更深层次如西南、西北方向移动。

　　第二，内陆地区经济实力的提高，内需市场增大。中国消费市场很大一部分是二三四线城市，更接近大人口量的一个消费群，中西部城市、东北、华北等城市显示出强大消费潜力。

　　在此期间，如家不断进入二三线市场进行扩展，虽然由于定价较低影响收入表现，但其盈利能力表现不俗。

　　“我判断，中国未来一定是农村人口城市化，在那些城市的周边建立卫星城镇，来实现城市化。从耕地经济，到小工业，小作坊经济，到服务业经济，创造了一个很大的空间。20年前中国人是静的，但现在中国人是动的，这种交叉互动越多，给这个社会带来更多消费的机会，如航空、交通、通信等。‘动’带来了所有的机会，这种机会是全社会的机会，我们是这个链上的一个环节。”孙坚表示。

　　啃下这种机会，靠的是“企业可持续经营，持续兑现承诺的能力”。

　　和耀眼的创业光芒不同，真正意义上，企业火种延续的是日复一日一系列枯燥的、繁琐的事项。摆在孙坚面前的是每天开店事项，开店之后经营，完成业绩指标，不断重复。

　　“刨去技术和营销的包装外衣，关键在于客户是否接受了很好的服务，是否愿意来重复使用。最终是一个客人和一个服务员，是否有最基础的、有效的接触。”孙坚说。

　　2008到2009年，当如家客房出租率有较大起伏的时候，孙坚还是坚持做“每天该做的事情”。在低潮的2008年，他对大环境和公司分别进行分析，找出“可以有所为”的地方。

　　即使在2008年最差的时候，“也还是有机会”。如家适时调整价格杠杆，根据市场的态势和自身的竞争优势重新定价。对一些协议客户给出更多优惠。

　　如家上市之后，迅速并购扩张。2007年收购七斗星后酒店数量跃至330家，两年后的今天，门店数量已发展至583家。

　　即使如此的速度，孙坚在多种场合表示，和国外酒店集团两三千家连锁店的规模相比，如家还很小。

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