澳大利亚相对孤立的地理位置，孕育出的不仅有独特的植被和生态，其航空业的发展也呈现出与众不同的面貌。

　　牛津经济报告指出，澳大利亚的航空业收入为796亿美元，占国内生产总值的6.1%，解决了80万人的就业问题。此外，航空业在澳大利亚与其他亚太国家的社会文化交流中扮演着重要角色，旅游业的发展就是一项明证。2012年IBISWorld的行业报告指出，澳元升值驱使大批澳大利亚人赴海外旅游。目前，赴海外旅游人数占澳大利亚总人口的30%。据预计，到2017年，每年将有50%的澳大利亚人进行跨国旅游。

　　他山之石，可以攻玉。澳大利亚航空业的价值远不止于此，其经验也许可以为全球航空业所借鉴和参考。

　　澳航的独立与协作

　　过去的90年，澳航一直是澳大利亚航空业的中流砥柱，已不复存在的安捷航空曾经是其最大的竞争对手。如今，无论是在国内还是国际市场上，澳航最大的竞争对手都是维珍澳航。

　　国际航协西南太平洋地区经理伊恩·罗瑞根指出：“集团化对航空业非常重要，而澳航和维珍澳航的运作在这方面都提供了典范。当然，他们的模式也很难称得上真正的集团化，更像是一种互利共荣的商业联合体。”

　　澳航总裁乔伊斯将其子公司捷星航空的成功归结于独立与协作的理念。捷星航空尽管有自己的品牌和网络系统，但始终保持与澳航的合作。其运作非常成功，预计2013年有望在国际客运量上赶超澳航。随着最近与中国东方航空合资的捷星香港航空的运行，捷星航空已经在亚太地区提高了品牌知名度，其旗下还有捷星日本、捷星亚洲和捷星太平洋航空。

　　捷星航空强劲的发展势头刺激了澳航。在去年损失了8890万美元后，澳航又重新调整了其国际航线的战略，与阿联酋航空合作，使重要的“袋鼠航线”经由迪拜中转，从而将阿联酋航空广阔的航线网络纳入其服务范围中。由此，澳大利亚乘客飞往欧洲只需在迪拜经停一次，而不必像此前那样经历两次转机了。

　　2012年12月底，澳大利亚竞争与消费者委员会发布了澳航和阿航为期5年的合作草案，最终决议将于2013年3月发布，随后合作将在4月启动。其实，双方已经开始着手前期工作，比如技术协调和利益分成的讨论，澳航也已在迪拜建立了运营基地。

　　阿联酋航空总裁蒂姆·克拉克表示，乘客对双方的合作都表现出极大的热情，市场反响进一步证实了这一合作的必要性。双方的合作也意味着打破了寰宇一家内部的互惠政策：澳航不再与英航和国泰航空合作。航空公司战略的变动性显然比以前更大了。

　　维珍澳航的跨界联合

　　在澳大利亚国内，维珍澳航是澳航最主要的竞争对手。同时，它也在逐渐扩张其国际势力。维珍澳航采取的策略与澳航不同，他允许其他航空公司拥有其股权。这样，维珍澳航就与多家航空公司的利益息息相关。目前，该公司有国内服务和国际服务2个法人实体，国际服务中49%的股权为外国公司所有。

　　目前，在这个多家持股的航空公司中，新西兰航空拥有19.9%的股权，阿提哈德航空拥有10%的股权，新加坡航空拥有10%的股权。维珍澳航已经依次征得同意，兼并总部在佩斯的天西航空，并购买虎航澳大利亚公司（欣丰虎航子公司）60%的股权。这笔交易看上去对所有股东都有利无弊。比如，阿提哈德航空的财务报告显示，与维珍澳航合作后，公司收入与去年同期相比增长了16%。

　　维珍澳航首席执行官博格提表示，购买虎航澳大利亚公司的股权更有利于乘客出行，也可以提供更多的就业机会。他解释说，根据之前的经验，维珍澳航在刚进入一个新市场或地区时，票价一般会降20%～30%。此外，这也可以为维珍、虎航和天西航空创造更多的就业机会，同时推动旅游业和酒店业等行业的发展。

　　亚太航空中心执行主席哈比森分析说：“尽管不能预测澳航和维珍澳航这两种模式是否具有可持续性，但重要的是，他们创新性地实现了公司发展。我认为，这是两种非常重要的模式：一种是全服务型航空公司成立了一家非联盟性质的廉价航空公司，另一种是包括一系列双边联盟关系的国际模式。”

　　Mentor航空服务执行董事、新南威尔士大学高级访问学者安德鲁·德瑞斯戴尔也将这两种模式视为航空业发展的重要一步。他说：“事实上，考虑到高额的成本和澳大利亚有限的市场份额，如果没有这些创新，很难想象这两家航空公司能够维持下去。如

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