其次，在消费者看得到的地方，途家尽量在标准化上有所完善，比如所有的毛巾都是统一采购，接机都是统一的6人座车队。如此一来，只要有房源的城市途家网就要配备线下配套的车队、保洁、服务人员等。随着规模的增长，无疑，这部分会逐渐成为途家网的成本。如何才能既保证软性的服务，又能为了缓解资产过重?罗军的解决方案是除了车队，大多数服务都采取合作共用的模式。

　　标准化后，途家为消费者提供了更多的选择，更加统一的服务，也更像是一家酒店运营商。在罗军看来，途家网相比传统酒店业也更有成本优势。“就算我们和酒店都是一晚上400块钱，200块钱给房东，我还能拿200块钱。”途家网的开销就是水电费、服务员的保洁费用。用品用具等是所有酒店公寓持续分摊的成本，而酒店除了这部分成本外最大的成本在于房屋的折旧问题。“但是对我来说，房子旧了就不要了，我再选其他的房源。最可怕是淡季，酒店淡季这些服务都是要养着的。”罗军这样理解途家的优势。

　　为了降低淡季员工成本，途家实行全国调配。比如说青岛冬天的时候业务量很少，途家网的服务员就坐火车到海南。他们所有的服务员都是包三餐和包住宿的，所以在青岛工作和在海南工作是一样的。对于年轻人来说，在哪都是工作，换个城市，还可以当做旅游。现在，途家全国范围内的所有员工有1000多人。

　　即便如此，途家网已经能够实现每一个订单都盈利，并且年收入已经超过亿元，但仍处于亏损之中。罗军解释道，盈利的时间取决于何时交易量能够大到摊平日常运营的成本。

　　现在，途家网的问题在于，面对中国超过600万个旅游目的地，如何把区域扩得更大，如何在热门旅游地增加更多房源，如何把用户体验做得更好。“我们主要针对消费者，不论是线上还是线下的体验，我都要更好。尤其量起来以后，我们还能不能保持97%的回头率这是个问题。我们在区域上要增加更多的点，这都需要我们做大量的投入成本去做这件事情。”罗军表示。这也是两轮融资4个亿后，罗军和途家网要做的功课。

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