另外，做线下相对来说品质就控制了，别人敢和我们做生意了。我们是当场查询、当场定单，全实时的，原因在哪里呢?因为我们在后面能控制房源，顾客要留房我是能保证的，我们每个店都是这样做的。

　　2011年8月份，我辞去了上市公司(中国房产信息集团)总裁职务。辞职之后的第二天，我就背一个双肩包，穿一双拖鞋去了海南。我在那里招第一个员工，刷第一个马桶，收第一个房源，卖第一个房间，途家网就这样干起来了。

　　三个难点

　　模式想清楚了我们就开始做。但做的时候发现有三个难点，如果克服不了就做不成这个事。

　　第一，我们的系统没人懂。这个很可怕，住宅公寓、家庭旅馆大家都知道，以为是个很简单的事情：弄一下网络，你下定单，我接电话，帮你处理就好了，然后人来了，打扫干净，走的时候收拾好，就结束了。其实没这么简单，它有一套流程，还有一套系统。中国没有人做过这么一套系统。怎么办呢?我幸运地找到了Melissa (杨孟彤)，她是Escapia(被Homeaway收购)的CTO。

　　Melissa说正好也想做这个，但是找不到人合作。她有技术和经验，我有管理和市场，并且熟悉国内的房地产业，于是我们一拍即合，自己开发出一套线上系统。

　　第二，我们没有线下的流程，也没有房源和品牌。中国和美国不一样，美国的房子全在个人或者中介手上，只要找到个人和中介就行。但是中国的新房全在开发商手上，而这对我来说不是难题，因为中国的开发商我都认识。途家现在签了200个项目，中国十大地产开发商中有七家都跟我们签约了。

　　我们站在开发商后面，给买房的顾客两种选择。一种是把买的房子交给我去经营;另一种是不要经营的，我就帮他做管家，一星期开一次窗户通风，一个月打一次蜡，你来我接，你走我送，都不需再付钱，三年的服务费已经由开发商包含在房费里。这些服务让开发商的房子更好卖，目前10个新业主里有3个把新房交给我们托管，还有7个交给我们做交易，这7个做交易的我还能从中挣钱，这就是我们的运营模式很挣钱的原因。

　　房子有了，流程呢?我就买断了美国的斯维登(Sweetome)酒店管理集团的品牌，拿它的流程过来，我只要教下面的人怎么用就可以了，所以第二个难题也解决了。

　　第三个难点是流量问题。所有的新创互联网公司都有一个问题，就是去哪儿接流量?如果选择百度，钱就给李彦宏了。我以前在新浪乐居，一次就给他2个亿，但如果途家网也这样做的话就死掉了。我找到携程，说酒店这块你卖给我吧，我来干，然后我应该付你钱，但我是创业公司，付不起，给你股份行不行?这样一换，等于我的开始流量是从携程过来的。比方说去青岛租个房间，在携程上面一个五星级的要2000块钱，我们和五星标准一样，420块钱，于是流量哗哗地过来了。它是大管子，对我这个细管子，所以我现在压力也很大。

　　我还有一条方法论。中国创业公司一般都做什么?做C端，把很多用户聚起来，然后跟投资人说，你看我有这么多用户。但我们不是这样做的，我先做B端，用媒体的方式，用新浪的方式，把B端市场做起来。投资人问到的人全说途家好，那么他开始投钱，钱进来后我再把C端转起来，这是反其道而行之。另外一点，我的做法是中高端切入，这样进可攻退可守，这也是方向性的策略，也得益于我接近20年的经历。

　　关键节点

　　途家网是我的第二次创业。和第一次创业新浪乐居不同，这次范围更广，涉及旅游、房地产、互联网三个行业，难度也更大。现在想来，途家网经历了三个关键的节点。

　　第一个节点是2011年12月1日上线。从8月干到12月，那时候担惊受怕，怕收不到房子上不了线。等到房子收上来了，又怕房子卖不出去或者是房子太少了。房租虽然是有交易后再分成的，但是房东如果看到一个月都没生意，那肯定就走人了。

　　我相信春节一定是一个旺季，就大胆地收了大量的房子，然后盯着携程帮我们带流量。结果一套房不剩全卖了，第一个季度就挣了很大一笔钱。这个阶段，我们在海南初步验证了自己的模式。

　　2012年春节过后，第二个节点就来了。大概三四月份的时候，我们在全国新增了四个地区，将海南的模式复制过去，这是我当时最担心的。比如南京和海南是不一样的

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