艺龙CEO崔广福近日接受《中欧商业评论》记者采访，以下为采访实录。

　　问：请谈谈你空降艺龙后的思考和行动。

　　崔广福：刚到艺龙时，公司呈现出“三高”特征—员工流失率高、客户流失率高和持续亏损，一种失败的情绪弥漫其中，士气不振。主要原因在于艺龙的管理体制正处于创始人团队向职业经理人团队的转型期，但转型又不彻底。天上出现了三个太阳：创始人团队的某些人还在，与大股东Expedia派驻的管理人员和外聘的职业经理人共同执掌艺龙，难免产生摩擦，思路也难统一。同时，作为“第二名”，没有第二名应有的策略，一直跟随携程。更大的问题是，管理层又不承认艺龙是“失败者”，内部一直对携程“不服气”，认为只要做得更多更好就会赢它，而不是承认携程的优势，另辟蹊径。

　　我来之前和董事会达成一致意见，“天上只能有一个太阳”，以新管理团队为核心，决不能议而不决。同时必须看清形势—我们就是第二名，要基于第二名去制定策略。大股东Expedia一直都是当第一名，它们不知道怎么去做第二名。这也是很多跨国公司本土化失败的原因所在。我们要承认携程的优势，再从它的优势中找到它的劣势，制定应对策略。携程的定位是“大而全一站式十项全能”，那么艺龙就做专业化。

　　策略清晰了就行动。一是缩减产品线，砍掉度假和差旅服务，酒店成为真正的重心，机票作为辅助性产品，集中优势兵力专攻一点。在营销上，消费者在哪里出现，我们就在哪里营销。派卡和呼叫中心是“亲兄弟”，网上预订和在线营销是“亲兄弟”。我们将所有线下营销全部砍掉，全面转向在线营销。

　　基于此，我们确立了“在线酒店”的战略定位—产品是酒店，推广是在线。在线获取客户，在线服务客户，在线留住客户，避开携程强大的呼叫中心和地面推广的优势，走上一条完全不同的道路。

　　事实上，我们也不是“独行者”。原来Expedia是全球销售额最大、市值也最大的公司，但现在市值最大的是Priceline，它就是专注于酒店预订，艺龙希望成为中国的Priceline。

　　去哪里由消费者决定，怎么做由对手决定

　　问：制定好战略的前提是对行业发展趋势有深刻独到的理解，请谈谈你的理解。

　　崔广福：“专业胜通才”绝对是未来发展的趋势。原来看牙我们去综合性医院，现在肯定是去专业的牙科医院。同时互联网的盛行形成这样一个趋势：以前购买是不便的，消费者倾向于一站式购物；现在完全可以去不同的专业网站买东西，不会觉得麻烦，反而成为一种时尚。

　　同时，在工业社会，打包购买才能省钱；但在知识经济时代，单买更便宜成为可能，这就是团购之所以能兴起的原因。如果单买更便宜，消费者就不会选择打包购买，很多人看不到这一点。艺龙的信条之一是，要根据知识经济时代的消费者特质制定艺龙的战略。

　　定战略首先要承认别人的优势，找到他的弱势，弱势怎么找？看未来。就如打冰球，如果你想打到球，不能在球现在的位置去打，而是判断好它朝哪个方向走，然后再去打。携程和艺龙之前抓住第一波趋势，用工业化打败作坊式。如今，我们认为第二波趋势已经到来，互联网技术将对呼叫中心产生革命性冲击。和冲浪一样，我们必须承认之前的浪已经过去了，那就去迎接下一个浪好了。

　　2007年，我们就开始布局线上营销，现在艺龙网上预订比重超过三分之二。在酒店预订上，同比增长连续八个季度超过携程，上季度增长67%，携程为21%。酒店占销售收入比重达到76%，而携程的机票业务收入要大于酒店，这就是不同战略的结果。

　　问：谈谈你的战略思考逻辑。

　　崔广福：战略取舍不只是智力问题，更多的是一个决策者的勇气问题。不管携程做不做在线，我们都要做，因为未来在那里。我们去哪里由消费者决定，我们怎么做由竞争对手决定。为什么携程不做线上？因为那是一块“硬骨头”。在线上消费的都是年轻族群，忠诚度需要培养，同时对价格敏感，利润很薄。线下客户则完全相反，携程守的是一块“肥

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