二是根本性定位错误。即在什么位置建什么档次的酒店、建成什么类型、商务还是度假、客房数多少为宜、餐饮配多少餐位合适，会议和多功能厅是否需要，要多大面积为宜等关键问题上定位错误，经营困难。由于多数业主不懂行，又不肯花钱请专业咨询公司做策划咨询，导致开业后存在一系列问题。

　　三是多数酒店没有品牌。宾客对它的产品标准认识模糊，导致对酒店的信任度不够。

　　四是管理力量薄弱。由于酒店市场快速发展，一个城市每年要建好几家，人才紧缺的状态导致管理人员跳槽频繁。主管出去做部门经理，部门经理出去做总监，业务上基本功不扎实，客观上想管好却心有余而力不足。单体酒店管理团队本身不强，再加上留给员工的发展空间又小，员工干两年就想做领班，领班干两年想做主管，但岗位却十分有限，使得单体酒店很容易成为“培训中心”，员工流动大成了常见病。相比而言，连锁集团型企业在这方面就优势明显，像锦江、金陵、开元等，每年都会签几十家管理项目，需要派出很多管理人才。只要在酒店好好干，练好了基本功，员工升职的机会会很多，因此，他们的队伍相对稳定。试问，没有稳定的管理团队和员工队伍，单体酒店的产品和服务质量能过硬吗?没有忠实的员工，又哪来忠实的顾客呢?

　　对策方面的探索

　　鉴于上述原因，单体酒店如不从根本上求突破，很难形成核心竞争力。那么，究竟该如何“发力”，又如何形成企业独特的竞争力呢?

　　一、正确定位

　　酒店处于什么位置，目标客源是哪些，所具备的功能和产品硬件与什么样的客户群相适应?单体酒店必须先把这些问题弄清楚，再下力气做好设计和整改。

　　如果你的酒店地处繁华商业区，但没有会议功能，那么客源对象应是商务或旅游客为主，商务型酒店的特征已明确，紧接着是配套与酒店档次相符合的产品设施，再根据客房数量多少调节公司协议客户、网络、散客、旅行社等客人的占比，力求满足宾客需求。比如，上海新客站附近某高端酒店硬件产品和软件管理均符合五星级标准，但经营很不理想，原因就是定位错误。再如，浦东某五星级酒店有11万平方米，会议规模沪上第一，但仅有260间客房，产品结构明显不合理，当然这家酒店的经营管理是成功的，但如果它的客房数在500-800间左右，业绩又将发生怎样的变化?这两个案例较有代表性，前者定位错误，后者结构不合理。

　　二、借鉴成功经验

　　企业经营靠特色，如果没有个性特色，仅靠豪华和硬件支撑，很难有持久的生命力。成功的单体酒店均有鲜明的特色，如青岛的海景花园大酒店十年磨一剑形成了自己的服务品牌“亲情一家人”，后通过服务营销、服务增值扩大了企业影响力。又如，绍兴的咸亨酒店，2010年开业至今仅3年，已完成了五星级酒店挂牌，去年的营收实现2.15亿元，GOP6000多万元。咸亨靠什么鹤立鸡群?答案是“特色”。咸亨酒店是一家鲁迅文化主题酒店，主题文化与地域文化相结合实现了文化的多样性和系统性，又将文化融入产品，实现了附加值的提升。这两家酒店区域涉及山东、浙江，是很有代表性的案例，值得我们思考借鉴。

　　三、重视文化建设

　　酒店业经历了价格竞争、质量竞争两个阶段，下一阶段则是文化竞争。当然，目前还有不少酒店停留在最原始的价格竞争阶段，生意不好就降价，客人不多则促销赠券，企业基本无利可图，仅赚个“人气”。过低的定价导致了品质的下降，使一些高星级宾馆失去了基本的舒适度。其实，任何急功近利的做法都是不可取的，企业应追求可持续发展。“以人为本”是可持续发展的核心理念。如何给员工最大的关爱并真正落实到实处，如何最大程度关爱宾客，为宾客提供优质产品和服务，是企业文化建设的重点。调研中，笔者发现某城市有几家五星级酒店员工食堂不开早餐，这是个不可思议的事，与人性化管理反差较大。

　　主题文化建设是个系统工程，需要企业挖掘地域、历史、自然、人文等元素并加以梳理，针对性定位并系统导入。

　　这里要避免几个误区：一是为文化而文化。文化只有通过与产品的融合才能体现其附加值，不能重文化形式上的导入而忽视产品的内在品质。二是要求立竿见影。希望通过导入文化主题后立即收效是不现实的。文化打造需要时间，市场宣传推广也要时间，让消费者了解接受同样

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