我国一批建于改革开放初期的酒店，时至今日已运营近30年，其间必定经过多次局部改造或翻新，但这种“缝缝补补”无法从根本上解决酒店老化的问题，也很难适应已然发生翻天覆地变化的酒店市场。于是，近年来，不少老酒店选择大型改造甚至停业，进行全面改造。停业改造需要细致研究，反复衡量，笔者认为，至少要算清以下几笔账。

    　一、经济账

    　以机会成本的概念来看，停业改造的成本要考虑以下几个部分：第一，装修改造本身的投资以及相应的资金成本，比如，改造需要投入6个亿，而这6个亿本身有机会成本，一般以贷款年利率计算；第二，因改造带来的固定资产价值的损失，主要是对房产价值造成的损失；第三，假设不改造，酒店能取得多少收益。

    　停业改造将带来的收益应考虑两个部分，一是改造后酒店能取得的收益；二是不彻底改造情况下，为维持酒店经营所需要付出的成本及获得的收益。

    　二、品牌账

    　这主要是针对自主经营的连锁品牌酒店而言。要考虑，酒店的全面改造是否对整个品牌的提升有较大的义，是否有利于树立品牌的形象，是否有利于同品牌其他酒店的运营，或是否有利于该品牌发展输出管理等业务；在资金量有限的前提下，是优先改造老酒店还是应该建设新酒店，哪一种对品牌的长远发展更有利。

    　三、客源市场账

    　老酒店由于在市场上存在的时间较长，往往拥有相对稳定的客户群，停业改造将造成客户流失，重新开业后还需要重新开拓客源市场，建立新的客户关系网。

    　从另一个角度看，老酒店设施设备老化，工程问题层出不穷，如不能及时解决，同样会造成客人满意度下降，长期下去也将造成优质客户的流失；同时，改造以后，酒店档次提升，将可能面对新的客源市场，客户的档次和消费水平都有望得到提升。

    　四、人力资源账

    　员工是停业改造需要慎重考虑的问题。首先是现有员工的安抚和安置。停业之前需要安抚人心，以“站好最后一班岗”；停业之后则需要安置。

    　安置一般是两种方式，解聘或用一定的工资水平让其待岗在家，以便重新开业后再用。不管哪一种，都涉及成本问题。

    　之所以让一部分员工待岗，是因为酒店希望能够留下一个成熟而精干的团队，留下一批能够满足重新开业后经营需求的员工。尽管酒店将为这部分员工付出相对高昂的成本，但站在员工的角度，待岗期间的收入颇微，如果这期间出现新的合适的工作机会，跳槽是必然的选择。所以，最终留下的员工不一定是酒店最需要的，酒店在重新开业后还将为建设新的员工队伍付出成本。

    　另外，老酒店改造还往往受限于建筑结构，可能难以达到预期的效果，这不但对项目的前期研究提出了高要求，还为工程进行期间的合同磋商埋下了隐患，增加了项目管理的难度。（文/魏正环）