我国酒店业发展30余年，一直在跟随世界酒店业发展，如果想成为业界的一支有生力量，必须从集团化做起。而我国酒店集团化要想尽快赶上国际先进水平，就需要在资产整合、品牌塑造、人才队伍建设等方面下工夫。

　　一、资 产：最大瓶颈

　　资产是集团化的物质基础。没有资产支撑，集团化只是空谈。即使现在很多的酒店集团靠管理输出作为主要的盈利模式，但是如果没有自有酒店资产，如果没有自有酒店资产良好的经营业绩，其管理输出也没有市场。即使是以加盟著称的最佳西方贝斯特韦斯特，如果没有1946年七家单体酒店组成非正式组织，如果这七家店没有因此而获得很好的经营业绩，就不会有酒店加盟，更不会成就数万家酒店布局全球的大格局。有上规模的资产，是集团化的基础。

　　由于历史原因，我国酒店的资产所有者比较散，因此单体酒店居多。很多的单体酒店又建有管理公司，但是基本上是“一套班子两块牌子”，并没有真正做到管理输出。由于行政原因，我国酒店资产往往难以跨越行政区划，即使是集团也仅限在特定区域。现在土地价格飞涨，建一家酒店动辄上千万元，高星级酒店更要上亿元计，资产规模难以在短时间内获得较大幅度的扩张。因此，资产可能是我国酒店集团化面临的最大瓶颈。

　　如何破解资产瓶颈?在国有资产层面，要靠重组。虽然投资者隶属于不同国有企业，或者不同部门，但终究都属国有。通过无偿划拨，完全可以形成多个布局全国的酒店集团。这可能会有利益之争，包括部门利益和职工利益，这就是改革推进的代价。而不愿意支付改革前行实现集团化的代价，未来面临可能是集体沉没的成本。因为土地溢价可以在短时期内实现资产的保值增值，从长远来看酒店还是要靠经营，要看管理。连年亏损的前途只有一个，那就是资不抵债走向破产。在私营酒店层面，要靠合并。兼并是指一个企业获得另一个企业的控制权，从而使若干个企业结合成一个整体来经营。这在酒店这样的重资产行业内是很难的，而且酒店业的投资回报相对不高，很难靠自身资本滚动迅速形成扩张。合并则是数个企业组成一个企业，数家酒店组成一个集团，统一法人，统一管理架构。

　　仍以最佳西方为例，一开始组成的是非正式组织，1966年成立7人董事会就是形成统一的法人，统一的组织架构。这个也很难，但是也必须要走下去。结成联盟的做法笔者并不看好，不同的酒店有不同的利益取向，联盟永远都是松散的，都是没有约束力的，也是没有执行力的。只有在一个企业内，才能有效运转。这就要求很多单体酒店的董事长要自降半级成为董事，更要让出酒店的管理权，这也是一种牺牲。除此之外，可以租赁经营。资产难以迅速扩张，管理输出又没有市场，租赁经营是可行的出路。现在已经出现私营酒店租赁酒店资产开展星级酒店经营的模式，可以以较低的成本实现集团规模的迅速扩张。但是现在土地地价高，租赁成本也高，没有金刚钻的话租赁经营不仅不挣钱，还可能赔钱，这是这种模式的牺牲。