晚上九点多，布丁酒店创始人朱晖接到一个投诉电话，是入驻在北京布丁酒店一个朋友打过来的，对方非常激动：“你这个酒店太混蛋了！你知道吗？我现在是光着身子在打电话，冲到一半水的时候发现酒店没有肥皂、没有沐浴露！我出差这么多年了，这些东西都是酒店提供，我会带吗？”通话结束之后，朱晖的这位朋友立即办理了退房手续。

　　“你本来就不是我的客人。”这是朱晖电话中给这位朋友的回复。“布丁酒店开始就没提供六小件，而是需要客人自备或去买。”朱晖说这话自有他的道理。

　　“这个朋友40多岁，有一定收入，平时的入住预算标准是在500元以上，住的应该是喜来登、香格里拉这种级别的酒店。当时只是为了新鲜才跑去体验布丁。”朱晖说的是实话。他告诉记者，布丁酒店的消费人群定位不是住如家、汉庭、7天的这类商务人士，也不是住旅馆、招待所的这群人，而是介于两者之间的“夹心层”。

　　早在2003年底，朱晖就以速8加盟商的身份切入连锁经济酒店行业。“当时做这行成本低、利润高，一般两年便能收回投资成本。”2006年后随着如家的上市，经济型酒店快速进入一片红海[注: 红海红海是指介于阿拉伯半岛和非洲大陆之间的狭长海域，古希腊人称为THALASSAERYTHRAE，今名是从古希腊名演化而来的，意译即“红色的海洋”。]，房地产企业、国有商业集团、工业企业等一大批人马喊着“三五年之后开到10000家店规模”的响亮口号，快速杀入酒店行业抢食“蛋糕”。整个市场在资本的炒作下变得沸沸扬扬。

　　在这波热潮中，朱晖也赚了不少钱。但市场上出现的同质化竞争让他一直有种危机感。朱晖看到的现象是：第一、抄袭装修成风，比如[注: 比如 拼音： 解释： 举例时的发端语：有些问题已经做出决定，～招多少学生，分多少班，等等。-biru]，酒店一窝蜂地抄袭如家的黄色等；第二、酒店定位同质化严重，全部都定位在一线、二线城市的商务人群；第三、选择物业同质化，开店聚集，很多城市都有经济型酒店一条街。“相比国外有星级、度假式、长住式等各种品种的酒店，中国的经济产品却显得非常单一。”最初朱晖仅有这么一个模糊的概念。

　　在酒店经营过程中，朱晖发现很多客人对价格非常敏感。“连锁酒店行业价格透明、统一。比如说我当初报出价格170元，就有很多客人讨价还价说150～160元，因为他有自己的出行预算。但对不起，前台没有降价权限。这部分人最终只能选择离开。”朱晖继续分析，“低于连锁经济酒店价位的只有非连锁的旅馆、招待所，离开的这部分人只能选择住100元、120元的招待所。其实他们也挺不情愿，毕竟旅馆、招待所最基本的安全、卫生条件都不能保证。”

　　这个小细节让朱晖看到了巨大商机。“其实有很大一部分人挺在意经济型酒店二三十块钱的价差，尤其在2006年时，20元钱可能是这种客人一天的伙食费。”而朱晖创办的布丁酒店就是用“低价不低档”吸引这部分消费者。“当初把布丁产品做出去的时候，定位就非常明确，我们的客源是年龄在18～35岁、月收入在2000～6000元之间，这些客人新潮，追求时尚；理性消费，对价格敏感。”

　　锁定客源，锁定成本，朱晖便围绕着这部分消费者设计布丁的产品。根据对消费者多年的理解，朱晖制定出一个“需求排行榜”，需求排在前五名的分别为：安全、安静、干净、友好[注: 友好指好友；亲近友善。-youhao]、价格。“这四点并没有涉及酒店硬件，是客人的最基本需求，一定要满足，但现实当中低端酒店真的很难做到这基本的几点。”

　　“必须锁定成本加以控制。”为了保证利润点，朱晖开始尝试着做减法。他研究完客房发现，现有的经济型酒店是在三星级酒店基础上做减法。“比如，减去西餐厅、中餐厅、会议室、桑拿服务、商场等配套；再减去电熨斗、大衣柜、浴缸等客房里的配制；大堂里也要做减法……”

　　而布丁所做的是在连锁经济型酒店基础之上继续做减法。

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