游走在热浪与泡沫间的经济型酒店

正义的一方：“一间300元左右的客房，如果通过携程，要被抽佣66元，酒店剩下的利润可能还不到6元。”此外，携程的推广费用很大部分被转嫁给了酒店，在徐看来，依靠这样的中介，无异于“饮鸩止渴”：“成本越来越高，越来越没有资金改善自己的管理和服务。”虽然徐曙光承认，渠道商的存在还是“很有必要的”，但占据了57％市场份额的携程让他无法接受：“一旦垄断，就会越来越霸道。”于是，格林豪泰彻底断绝了与携程的关系，转而选择艺龙作为自己的中介商。

　　有意思的是，同样选择艺龙作为中介的郑南雁却表示，自己不选携程的原因，正是携程之所以成功的根本所在——携程和“7天”对会员利益的承诺同样坚决：“能不能合作，最主要的并不是经济原因——很多人说携程的佣金太高，那并不是主要问题，只是商业谈判而已——而是能否维持对自己顾客的承诺。携程对自己的会员有承诺，我们对自己的会员也有承诺，双方都不愿意修改，所以很难合作。而艺龙愿意接受我们的原则，放弃对他们会员的部分承诺。”正因为如此，郑南雁反而认为携程注定是一个比艺龙更加成功的公司：“那些对携程有意见的，都是弱者。自己没做好，怪别人做得太好。”

　　治理，还是圈地？

　　领跑者

　　如家：“希望他们耐心一点。”

　　从创业、高速扩张到上市，如家被业内公认为总是能“在正确的时间做正确的事情”。在孙坚眼中，连2008年的金融危机也是机遇：“这次危机间接地救了如家，让我们在高速扩张中被动地踩了刹车。”

　　有了如家这根标杆，竞争对手们都试图告诉顾客，他们跟如家有什么区别。在孙坚看来，这并非良策：“对目前排名前几的品牌来说，大家还处于扩张期，当下最重要的是尽可能稳健地跑马圈地。”

　　如家创始人沈南鹏也表示：“现在讨论细分市场还为时过早。”

　　对于郑南雁在“7天”上市后所说的“5年内超越如家”，孙坚回应道：“经济型酒店是一个传统行业，跟互联网有很大区别。酒店要一家一家地建，不是一项技术就可以改变所有事情的。目前，如家跟第二名的距离大约是300家店左右，理论上来说，只要我们不犯错误，距离就永远存在。刚上市的公司必须要经过两三年的时间来证明自己，如家已经做到了，但对其他伙伴来说，我希望他们耐心一点，不要走错了。”

　　挑战者

　　7天：“会员利益第一。”

　　谈到“7天”在业内最高的融资数额、创纪录的上市速度，郑南雁并没有大谈所谓的差异化战略、核心竞争力，而只是轻描淡写地说：“我们运气比较好。”

　　在成立以来一直亏损的状况下，还能获得同行中最多的私募融资、开盘首日大涨22%，投资者们自然有自己的理由。

　　看似松散却能大幅降低成本的“放羊式”管理模式固然是原因之一，但这毕竟要经久才能显效。郑南雁的另一个杀手锏是会员制。“7天会”的成员超过975万，这是一个数倍于其他同行的数字。数据显示，会员对7天酒店的收入贡献率高达98%。

　　短短5年，如何构建起如此庞大的会员体系？郑南雁的回答是：“舍弃了非会员带来的利益，就能得到会员的好处。‘7天’整个流程的设计都以会员为中心，会员利益第一，其他的利益都不要，所有的事情都围绕着让会员方便来操作。”

　　再大的团体单，如果要求低于会员价的折扣，郑南雁都不接受。因此，“7天”没有一个团体客户，来自渠道商的客源只有不到1%。

　　郑南雁喜欢“垂直分割”的理念：把所有的资源加

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