格林豪泰逆势生长

有很多酒店不用它，照样做的很好”。

　　据提供的数据，目前，格林豪泰“95%的客人都是直销的”，中介带来的客人占比不到5%。

　　但中介依然是格林豪泰不可忽视的力量。

　　2009年11月，格林豪泰宣布与艺龙结盟，从集团层面以每个酒店为单位与对方达成全面合作。有观点认为，这是“携格事件”后，格林豪泰为补充携程那部分缺口而采取的应对策略。

　　徐曙光并不赞同这一说法，他表示，与艺龙合作的“双赢”效果是他最看重的，“总量对艺龙来讲是比较优惠的，对我们来说，单位房间的佣金额也是下降的”。

　　2009年，格林豪泰集团酒店入住率实现85%，2007年和2008年的数据分别是70%和80%。

　　快慢之辩

　　2009年11月20日，7天连锁酒店登陆纽交所，融资1亿多美元。

　　藉此，不少市场人士禁不住要问，7天上市后，美国股市究竟还能够容纳几家中国经济型酒店？下一个上市的会是谁？

　　据公开报道，格林豪泰也曾表示有到境外上市的计划。但至于何时上市，徐曙光并未透露时间表。

　　从成立到上市，如家和7天都只用了4年。从“年龄”看，格林豪泰还比7天“年长”一岁左右，但奔向资本市场的速度却不及后者。

　　事实上，不止是上市，在开店方面，格林豪泰的速度似乎也不突出。

　　根据招股书，截至2009年9月30日，7天开业酒店达283家，而截至2009年12月底，格林豪泰开业酒店才实现近200家。

　　从2004年11月开出第一家店，到2006年底，格林豪泰开业酒店也不过20家左右。2007上半年起，徐曙光坚持认为经济型酒店行业存在泡沫，并一定程度上控制了开店的速度，于2008年底，使得开业酒店总数实现近100家。而早在2008年4月，作为经济型酒店后来者的新秀汉庭的开业酒店数量就已经超过100家。

　　对于开店速度，徐曙光的看法是，“发展快、布点多并不一定代表成功，代表有生命力。”

　　在开店速度上，徐曙光的做法曾经不被员工理解，其实在上市问题上，据说也有一些员工主动过去向他提意见。
　　
　　但徐本人对上市有不同的理解。

　　“资本介入后，他根本不管市场的好坏，要求每年必须有业绩的大幅提升”，这是徐曙光比较厌烦的。另外，上市融资后用来干什么，是他必须回答的一个问题，“因为目前在自有发展的基础上，我们觉得资金还比较充足”。

　　但在同质化竞争严重的经济型酒店领域，人们总是习惯的将上市与实力联系起来，并依此为标准将他们划分到不同的梯队。其实，这也并非全无道理，上市毕竟可以带来资金和品牌的双重效应。

　　“我们如果好好拼一拼的话，后劲不亚于这些竞争伙伴。”徐曙光觉得。而他所说的“后劲”，一个重要的方面是指以企业管理、团队素质为基础的“内功”。一直以来，徐曙光坚持要把格林豪泰做成一家“后劲足”的酒店。

　　格林豪泰总部设有培训基地，专门为旗下加盟店和直营店输送主要的管理人员，而且这些核心管理人员的薪水均由总部发放。

　　这种做法的主要目的是“去除屋顶”：店长如果做的好，就可能一路升至区域经理，部门总监，公司副总，公司总裁等，“如果他要成长为一个参天大树，上面就不要有房顶”。

　　“我们要能沉住气，厚积薄发，不能市场上空我们就空，市场上虚，我们就虚”，徐曙光表示。但他也意识到，在这个崇尚“速成”的年代，要做到这一点，“是非常不容易的”。

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