郑南雁的“7天之变”

　　再造团队

　　“7天的店长流失率非常低。”李钧说，除了极少数几个“犯了不致命的财务问题”而被清除出去。

　　这点得到了王伟的认可，他认为在7天可以“快乐自主我的生活”，而这是7天整个集团的口号。

　　这种感觉，在店长有可能影响公司的决策后变得尤其真实。包括王伟等在内的区域执政官，还会在内部选出“九大立委”。这个由9个店长组成的“立法会”，有权对公司治理结构中的重要决策进行审议，而且这9个店长每个月还要开一次内部会议，讨论各分店制度的合理性以及是否需要改进，并反馈给其他店长。这是7天2009年的创举。

　　“7天‘管’的思维方式，还会承续放权的哲学。”郑南雁说，总部的权力会不断缩窄甚至限制，同时对分店不断放权。

　　这也必然改变7天的“权力团队”。在刚创业时，7天的核心团队只有郑南雁以及同样是技术出身的师弟林粤舟。据说当初郑南雁离开携程时，梁建章的要求就是“不许带走你的团队”。此后的2005年6月，李春田加盟，为7天的营销起到了关键性的作用。此后加入的韩俏帆负责运营而黄骥则着力于项目开发。

　　“人才是中国企业的稀缺资源。”英联投资中国区总裁林明安说，但如何引进人才、如何让不合适的人离开，却也是中国企业面临的重大难题。“这需要企业CEO对这个问题有很清晰的认知。”而郑南雁身上的特质，在一定程度上促成了当年英联对7天的投资。

　　上市之前的7天，引入了陈伟成作为自己的独立董事。这位李宁的前CFO，一度被资本市场认为是最好的CFO。据知情人士透露，尽管没有明文规定，但陈伟成在帮助7天的CEO和CFO学习如何应对资本市场以及如何处理和投资者的关系。

　　但这种体系是否能惠及普通员工，让他们在7天也能“快乐自主我的生活”？同样在2009年，7天内部开始着力“快乐文化”的建设，对店长的考核指标之一就是员工的快乐指数。2009年开始为了提高单店营收，7天开始增加一些店内其他商品的销售，“销售所得按一定比例上交给总部之外，其余的则由各家店的基层员工所得”。

　　再造系统

　　2009年5月，林粤舟又有了任务，他和7天另外两名最资深的人员组成了一个特殊团队。他们的任务就是研究怎样把新的IT技术应用到7天酒店的业务中。作为7天的CIO，林粤舟认为最大的挑战不是技术而是业务，“怎样利用技术的进步和发展去帮助业务部门提高收益”？

　　对IT系统的应用以及会员，这是7天的两张“王牌”。目前7天有超过800万的会员，2009年前三季度中，2次以上入住的7天俱乐部会员超过81%。如何留住这些会员？如何能让这部分资源对7天更有价值？

　　林粤舟和郑南雁一起创业，是“除了在财务部和人事部”外，在所有部门都干活的人。“了解经济型酒店的业务、了解各部门的需求”使得他可以预估到业务部门未来想要什么，进而进一步加强7天的IT系统。

　　8月26日，7天推出了名为“快乐7天”的SNS社区。酒店在官网上捆绑SNS，7天是首吃螃蟹者。7天意欲何为？从表面上看，该社区主要是利用虚拟游戏吸引更多的会员，“但流量和用户规模并不是7天要追求的东西”，而是承续其此前一贯的想法：让会员来承担帮助7天改进管理的功能，消费者的信息不会再蜷缩在信箱、传达室、意见簿、Email或者BBS留言中。

　　2005年创业不久，7天就开通了官网，因为其面对的是一群“不愿意和人打交道”的年轻人。其BBS上的留言，7天坚持不删除，无论对7天有利还是有弊。郑南雁此前在接受本报记者采访时曾说过，“这就是我们的风格”，用所谓“透明、坦承的文化”来增加客户对7天的黏性。

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