据新闻媒体报道，捷星香港已向香港民航处递交航空运输企业经营许可证申请。捷星集团行政总裁Jayne Hrdlicka表示，此举标志着公司将通过低价位机票推动香港新的出行需求踏出重要一步。东航曾透露，捷星香港有望在2013年投入运营服务。捷星方面透露称，未来公司提供的机票将会较目前提供全服务的机票价格平均低最多50%，航线目的地包括中国内地、日本、韩国及东南亚地区。

　　这是我国国内提供全面服务的航空公司和全球著名低成本航空公司第一次组建合资公司，进入低成本市场。亚太航空业有一种独特的差异：广泛使用低成本第二（甚至第三）品牌。许多亚洲航空公司认为附属品牌有双重作用：低成本品牌让提供全面服务航空公司应对日趋激烈的低成本航空公司的竞争，以及在提供全面服务品牌远程航线上无利可图时使用新的品牌。此双品牌本质上是亚洲应对客运市场的变化而推出的举措。

　　在北美和欧洲等成熟市场，第二个品牌失败已经成为司空见惯之事。比如北美四家主要传统型承运人1998年至2004年推出了第二个品牌试图抵御低成本竞争，5年内所有四个新品牌都失败了。美国合众国航空公司的Metrojet （1998-2001）；加拿大航空公司的Tango（2001-2003）；达美航空的Song（2003-2006）；美联航的Ted（2004-2009），这些都是失败的典型案例。墨西哥Mexicana在2005年成立低成本Click，在2010年和整个公司一起倒闭。欧洲挂旗承运人的第二个品牌也是苦难不断。英国航空公司的Go（1998年-2002年）；荷兰皇家航空公司的Buzz（2000-2003年）都失败了。

　　正好相反的是，东南亚、北亚和印度地区已经看到涌入新航空公司的品牌，在该区域中几乎每个主要挂旗承运人都推出了第二品牌，在瞬息万变的市场上进行竞争。比如马来西亚航空（MAS）使用其Firefly子公司和亚洲航空公司竞争，Garuda Indonesia利用其Citilink品牌应对低票价竞争。泰航2011年公布了一项新的多品牌战略，包括两个新的品牌Thai Wing和Thai Tiger；新加坡航空公司（SIA）已推出Scoot低票价子公司。他们有信心新品牌能茁壮成长，而且不损害他们现有的高端品牌。尽管整个亚洲市场正在迅速增长，但是航空业发展大部分集中在低端市场。高端品牌如果想要开拓亚洲市场的充分潜力和保持市场份额，必须提供更大比例的低成本休闲运力。

　　捷星航空的表率

　　今天的亚洲市场和北美或欧洲截然不同，快速增长令它更具有有利的环境成立第二品牌或低成本子公司，此外亚洲承运人能够更好地谈判劳资问题。捷星航空公司的成功已经证明多个品牌可以在亚洲市场中得以认可。

　　澳航在亚太地区率先实施双品牌公司战略（虽然新加坡航空和其区域子公司胜安成功地经营了许多年）。澳航发展两个品牌战略一直是其商业运行的救星。澳航/捷星双品牌无疑是同类最成功的业务战略。双品牌起源回到2001年其主要竞争对手Ansett航空公司的倒闭，澳大利亚历史上第一次真正低成本航空公司维珍蓝的到来引起了该国航空业的大变动。随着维珍蓝利用Ansett的离开，在澳洲首次狼吞虎咽地夺取市场份额。澳航这家提供全面服务航空公司在国内竞争力不强，在点到点的市场中试图和低成本航空竞争困难重重。澳航也曾尝试降本增效，最初航空公司的文化和管理不适应这一新的威胁。

　　于是澳航一开始考虑到美国和欧洲的网络航空公司建立低成本子公司的失败尝试，认为“分割”产品是应对举措——区分休闲及全面服务的市场，在选定的休闲航线上使用较高的座位配置和降低餐食服务，这很快疏远了高端乘客。澳航曾在2002年年底成立了运行波音767飞机，针对远程航线单一舱位布局的品牌——Australian Airlines。品牌分割是有效的——但产品并不是有效的，其成本架构简直太高了，Australian在2006年最终折回到主品牌。

　　捷星航空公司成立于2003年，2004年第一次正式运行。明确的教训是捷星航空公司必须是独立的！一开始担心会对主品牌造成争夺同一市场，但并未成为现实。按照客公里收入计算，捷星现在是本地区最大的低成本航空公司。而且捷星通过各种合资方式建立新的市场，例如在日本、印度尼西亚和菲律宾以补充其在新西兰、新加坡和越南的业务。该公司表现出色，始终如一地创造利润。截止到2010年捷星报告可

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